Григорий Полкан, Demis Group: «В управлении бизнесом нужно ориентироваться на прибыль и клиента»

— Как выглядит современная философия управления в маркетинге? В чем ее главное отличие от других сфер бизнеса? — Одним из главных отличий сферы маркетинговых услуг является полное отсутствие готовых продуктов. Вы продаете не SЕО, контекст или определенное количество постов в соцсетях (этим занимаются фрилансеры), а решение конкретной бизнес-задачи.  Например, банку требуется увеличить количество одобренных заявок и его не устроит КП, в котором расскажут, как много трафика принесет SЕО или контекстная реклама. Здесь требуется разработка индивидуальной digital-стратегии для достижения цели, погружение в бизнес, изучение целевой аудитории, выявление ее потребностей, специфики, критериев выбора и площадок. Какие именно инструменты вы будете использовать — неважно. Эта специфика накладывает отпечаток на управление компанией, которая оказывает маркетинговые услуги. Фокус в управлении компанией должен сосредоточиться: На выстраивании правильной матричной структуры внутри подразделений и проектных команд агентства так, чтобы задача клиента решилась эффективно, а коммуникации оставались гладкими и бесшовными.  Формировании мотивации проектных команд и каждого сотрудника так, чтобы результаты закрывали на задачи клиента и профессиональные потребности специалиста, а также работали на получение прибыли для агентства.  Непрерывном поиске инноваций и улучшений для решения задач клиента и для устойчивого развития агентства.  В сфере оказания маркетинговых услуг агентство будущего — это агентство, в котором внедрение изменений поставлено на поток. — Какие функции управления бизнесом чаще всего вообще не реализуются в российских компаниях и может ли это нанести ущерб в долгосрочной перспективе? — Часто в российских компаниях отсутствует долгосрочная стратегия, созданная на базе оценки ситуации и трендов на рынке. Она учитывает риски и возможности конкретного бизнеса, а также направлена на укрепление долгосрочных конкурентных преимуществ и устойчивое развитие.  С одной стороны, это позволяет российским компаниям быть гибкими, с другой — вынуждает проходить кризисы в «пике на грани выживания», терять потенциальную прибыль или искать новые управленческие решения. Решения в российских компаниях часто принимаются ситуативно, функционал и задачи у сотрудников могут внезапно расширяться, а принципы управления — меняться. Международные компании, особенно крупные с многолетней историей, часто работают по тем процессам, которые выстраивались годами и редко нарушались Эта тактика может тормозить компанию в экстренных ситуациях, но в долгосрочной перспективе она обеспечивает стабильное движение вперед. В международных компаниях также есть системы материальной и нематериальной (Total Rewards) мотивации. Доля фиксированной части составляет 70–80% от всего дохода, тогда как в большинстве российских компаний она не доходит и до 50%. Правила соблюдения норм рабочего дня, бизнес-процессов и иерархии в международных компаниях намного жестче.  Ключевую роль в них играет такие слова, как миссия и ценности компании, которые являются базой и ядром. Вокруг них выстраиваются процессы коммуникации и ежедневная работа. В долгосрочной перспективе это формирует общую атмосферу доброжелательности, меньшей конкурентности, размеренный и системный подход к задачам, демократичность и проектные принципы, что позволяет стабильно наращивать результаты и прибыль компании. — Как в современных условиях сокращения горизонта планирования компании выстроить долгосрочную стратегию? Это сейчас возможно или бизнес вынужден ориентироваться на краткосрочные цели и не заглядывать далеко вперед? — Кризисы были, есть и будут, это неизбежная черта развития экономики. Комплексный подход к управлению предполагает наличие как стратегических, так и тактических и операционных целей. Если не знаешь, куда бежать, — далеко ли убежишь? В период кризисов и переломных моментов горизонт планирования сокращается, но долгосрочные цели остаются. Только теперь вместо 1–2 сценариев необходимо рассмотреть гораздо больше. Мультистратегии позволяют компании распределять риски между различными направлениями деятельности. В случае неудачи в одной области успех в другой может компенсировать потери. Мультистратегии также помогают учитывать разные варианты развития событий и быстро адаптироваться под разные условия.  Агентство Demis Group составляет стратегию с основными векторами на пять лет и ориентируется на долгосрочные тренды — искусственный интеллект, персонализация, человекоцентричность, годовые тактические планы с конкретными задачами и проектами. Нужно постоянно держать руку на пульсе в рамках операционной деятельности в каждом клиентском проекте и в каждой инициативе повышения эффективности работы компании в целом. — Как выстроена система управления в Demis Group? В чем ее отличие и преимущество?  — Если говорить об административной части, тут все стандартно. Сейчас в агентстве выделено несколько департаментов: продажи, аккаунтинг, медиапланирование, продвижение сайтов, SERM/ORM, SMM, контекстная и медийная реклама, маркетинг, работа с персоналом, финансовое моделирование и бизнес-аналитика.  При том, что головной офис находится в Москве, основные производственные мощности сосредоточены в Тамбове, Туле и Воронеже. После пандемии география расширилаись, и сотрудники компании представлены в 40+ городах России. — Как должны выглядеть главные принципы и ценности в управлении командой маркетингового агентства? — Неважно, управляешь ты командой маркетингового агентства или заводом по производству деталей для самолетов, — принципы остаются теми же. Основа — ориентирование на прибыль и клиента. В текущих реалиях перед владельцами российских компаний стоят задачи либо выживания, оптимизации и перестраивания модели ведения бизнеса, либо диверсификации и импортозамещения.  Выработанные для компании миссия и ценности совершенно индивидуальны. Их невозможно скопировать или повторить, потому что это ядро, смысл существования и базовые принципы, которые пронизывают каждый бизнес-процесс и каждую рабочую ситуацию. Мы 20 лет поддерживаем и продвигаем отечественный бизнес, накапливаем экспертизу и внедряем технологии. Если что-то из этого заменить, будет уже не Demis Group, а какая-то другая компания.  — Если говорить о системе мотивации сотрудников, как выстроить ее правильно? Как эта система трансформируется сейчас ввиду кадрового голода, инфляции и других факторов? — Выстраивание мотивации сотрудников — всегда баланс между задачами бизнеса и желанием создать комфортную среду. Если в период экономического подъема кадровый голод можно решить переманиванием сотрудников с помощью высоких зарплат, то сегодня бизнес должен стремиться к рациональности.  Каждый сотрудник имеет определенные планы: ожидания по росту зарплаты, карьерный рост. Мы решаем эти вопросы двумя элементами: грейдовой системой и горизонтальными переходами. 1. Грейдовая система. Каждому сотруднику предоставляется шанс идти по карьерной лестнице, но вакантное место «выше» не распределяется одно на всех. У каждого сотрудника своя лестница роста, которая зависит от его личных достижений. С ростом грейда растет и зарплата. Здесь действует философия: «Хочешь получать больше — работай, развивайся, сделай так, чтобы тебя заметили».  2. Горизонтальные переходы. Подобные переходы решают вопрос кадрового голода. Если сотрудник отдела кадров начинает понимать, что это направление интересует его все меньше, а СММ — больше, он может объяснить ситуацию руководителю и перейти в другой отдел. Инициативный, легко обучаемый сотрудник лучше нового специалиста.  — Почему мотивация сотрудника не только в деньгах? — Если речь заходит о мотивации, обычно имеют в виду только финансовую часть. Однако если ставить только на деньги, можно прийти к негативным последствиям. Схема «выполнил работу — получил деньги» работает только на уровне сдельных отношений. Подобная мотивация приведет к тому, что сотрудникам будет абсолютно все равно на ваши цели. Мотивация сотрудников — стимул быть лучше, развиваться и двигать компанию вперед. Для этого требуется создать определенные условия: Поставить амбициозную цель. Она дает определенность и становится маяком. Установить путь. Он даст понимание, что цель реальна и для ее достижения нужны определенные действия. Высшее мастерство — связать личную мотивацию сотрудника с целью. Для этого специалисту необходимо ответить на вопрос: «Чем достижение цели выгодно именно ему? Все это дает эффект и личную вовлеченность каждого в реализацию плана. — Какую роль в бизнес-процессах играет самоорганизация команды? Какие есть эффективные способы развития этой компетенции у сотрудников и почему это важно? Особенно если учесть, что многие руководители боятся делегировать задачи либо из-за своего неумения, либо из-за страха быть смещенными.  — Административная организация — только 40% успеха управления компанией. Когда в компании работают 10–30 человек, управлять бизнес-показателями и людьми достаточно просто, но когда филиалов много и огромное количество штата — управление превращается в нетривиальную задачу.  Для решения этого вопроса в Demis Group создали единое информационное пространство — корпоративный портал. Через него происходит авторизация во внутренних программах и контроль времени работы. Мы также разместили там контакты всех сотрудников. Создание портала только шаг на пути к решению главной задачи — развитие позитивного тонуса. Следующим этапом стало построение саморазвивающегося сообщества, в котором топ-менеджмент говорит сотрудникам: «Ребята, все зависит только от вас. Хотите, чтобы у вас было все красиво в офисе? Хотите, чтобы было обучение? Действуйте, предлагайте, инициируйте». Получилась своеобразная игра в управляемую демократию, в которой администрации осталось только определить рамки и законотворчество.  1. Одной из первых инициатив сотрудников стало внедрение оценки. На портале у каждого появился рейтинг, лайки и дизлайки. Каждый день сотрудники взаимодействуют с коллегами: кто-то друг другу помогает, кто-то игнорирует. Это стало настолько массовым, что люди изменились, стали работать лучше и качественней. Сегодня это самый главный рейтинг компании.  2. Следующим мы внедрили механизм подачи идей. Идеи моментально рассматриваются компетентными людьми, которые могут оперативно принять решение о внедрении идеи или отказе. Сотрудник получит ответ в любом случае, даже если идея нереализуемая. Его надо поблагодарить и объяснить, почему это невозможно.  За первый год внедрения сервиса подали 540 идей при штате в 700 человек. Половину из них реализовали.  Одной из последних инициатив была идея делать бизнес вместе. Мы предложили сотрудникам подавать бизнес-идеи, благодаря которым могли бы создавать новые направления, а сотрудники могли бы входить в долю. 3. Космобонусы. Получить их сотрудник может за разные активности: реализованные идеи, выслугу лет, помощь коллегам и т. д. Потратить их можно на портале в специальном магазине. — Что сегодня является ключевой маркетинговой компетенцией Demis Group?  — Маркетинговое агентство Demis Group работает на российском digital-рынке с 2004 года и сегодня ведет более 3000 проектов на абонентском обслуживании. Ключевой сегмент в клиентской базе — средний бизнес с ежемесячным маркетинговым бюджетом от 500 тыс. до 10 млн рублей. Мы выстраиваем маркетинговую стратегию, отталкиваясь от конечной цели. Поэтому для нас результат — это не выполнение маркетинговых метрик, а достижение бизнес-целей клиентов. Можно быть экспертным маркетологом, самым компетентным в мире, использовать крутые подходы и инструменты, но это будет бесполезно, если ты делаешь маркетинг ради маркетинга. — Какую маркетинговую стратегию планирует реализовать Demis Group в 2024 г. и к каким результатам хочет прийти? — Наша цель — быть лучшим маркетинговым партнером для среднего и крупного бизнеса, который обеспечивает увеличение продаж.  Мы реализуем в маркетинге CJM-стратегию, то есть серию касаний с потенциальным клиентом от возникновения потребности до формирования рекомендаций о продукте. Для этого сосредоточили работы в трех направлениях — увеличение узнаваемости, формирование правильного восприятия нас на рынке, а также увеличение количества и качества клиентов на входе в компанию. В рамках коммуникаций мы транслируем образ компании как открытого, экспертного и технологического лидера. Например, являемся амбассадором применения искусственного интеллекта в бизнесе. Мы используем AI-сервисы в собственной работе для увеличения эффективности. Кроме этого, разрабатываем продукты на базе ИИ, читаем лекции, проводим конференции по практическому использованию нейросетей в маркетинге и рекламе.