Сверхскоростное масштабирование: как запустить доставку в 16 городах за несколько месяцев
Стремление в регионы
Объем рынка e-grocery составил в 2020 году 130 млрд рублей, за год он вырос на 250%. Крупнейшие игроки осознали, что на волне интереса к доставке продуктов нужно идти в регионы. «Самокат» протестировал востребованность доставки в Нижнем Новгороде и Казани.
Результаты масштабирования говорят сами за себя: в Казани за девять месяцев работы сервиса количество заказов выросло в 36 раз.
Нам были важны логистическое удобство городов, возможность высокой скорости принятия решений, оптимальной транспортировки товаров.
Первыми мы выбрали эти города просто потому что они ближе всего к Москве. К тому же наш партнер-производитель товаров собственной торговой марки базируется в Нижнем Новгороде.
Ключевое перед запуском сервиса в новом городе — поиск объектов для дарксторов. В Казани этот процесс мы запустили за четыре месяца до открытия. За три месяца до старта работы начали поиск сотрудников.
В это же время туда отправился главный менеджер по городу для детальной организации работы.
Вот как проходит каждый этап подготовки к выходу в новый город:
- Команда поиска.
Первой в новый город-миллионник выезжает команда поиска: для подбора подходящих помещений, подписания документов. Поиском занимаются региональный руководитель и от трех до пяти менеджеров.
- Ремонт.
После этого город переходит в инженерный отдел. Региональный инженер вместе с подрядчиком берут на себя ремонт подобранных помещений.
- Логистика.
- Найм.
Команда города миллионника — это главный менеджер города, 1-3 супервайзера, 10 администраторов. В других городах они обучаются приемке товара, сборке заказов, доставке, работе в приложениях.Администраторов дарксторов нам нужно готовить минимум за полтора месяца до запуска: две недели обучения, две недели отработки и неделя запуска.
- Продвижение.
- Обеспечение.
- Закупки продуктов.
Дарксторы и распределительные центры в новом городе нужно заполнить продуктами. Этим занимаются руководители продуктовых категорий, менеджеры по согласованию ассортимента. Они сверяют представленность федерального ассортимента в регионе.
В течение первых шести недель работы «Самоката» в новом городе менеджеры проводят срезы, анализируют спрос на те или иные продукты. Отдел ценообразования мониторит местный рынок и выставляет первичные цены.
- Работа над ошибками.
Поначалу на все эти этапы уходило по шесть месяцев. Сейчас в каждом новом городе процессы удалось оптимизировать и сократить до четырех месяцев. За это время «Самокат» создал стандарты открытия новых городов, отработал технологические процессы и цепочки, которые ускоряют процессы запуска.
В частности, за счет технологий мы улучшили логистику торгового зала, проработали планограмму, усовершенствовали работу сборщиков и доработали систему обучения.
Сложности масштабирования
Благодаря открытию сервиса в 16 городах за короткое время мы максимально эффективно смогли организовать работу каждого подразделения.
Это в том числе помогло нам исключать ошибки сборщиков и администраторов при растущем объеме заказов на каждой точке.
Например, при малом количестве заказов сборщики часто позволяли себе не сканировать каждый товар через приложение. При росте количества заказов это ведет к большому числу ошибок в сборке заказа, падению качества услуги.
Больше всего проблем возникло у нас в первых трех городах. Сейчас все процессы уже не требуют высокого контроля — все службы выработали внутренние правила.
Как мы ошибались
- — Неправильно ставили задачу подрядчику по ремонту помещений (например, он пытался сделать ремонт как для розничного магазина на 1,5-2 млн, наша же задача была уложиться в 700 000 рублей в каждой точке);
- — В одном из городов при публикации вакансии для курьеров неправильно рассчитали оплату за час. Ошибку исправили, но открывались с 70-80% наполнением курьеров;
- — Сталкивались с проблемой недостаточного количества товаров на складах (сейчас мы открываем новые города с заполненностью в 90% от заявленного объема в 2500 позиций).
Любопытно, что многие дарксторы мы открыли в бывших помещениях федеральных игроков сетевого ретейла.
В Тольятти такие склады открылись в четырех помещениях из девяти. Похожие ситуации были в Тюмени и Екатеринбурге. Традиционный ретейл теряет в продажах и уходит.
Для сетевых магазинов важна локация с точки зрения видимости, подхода, парковки, фасада, ограничений по алкогольной лицензии.
У нас другие нюансы: не создавать трудности соседям, иметь удобный подъезд для автомобилей и курьеров. Ключевое — близость к жилым кварталам.
Специфика отдельных регионов
- Ассортимент.
У жителей разных городов различаются и предпочтения в продуктах питания. В Казани, например, как нигде востребован чак-чак.
- Логистика.
- Погода.
Есть очень жаркие города вроде Краснодара. Это важный фактор — теплая погода снижает расходы на экипировку для сотрудников. С другой стороны, погода прямо влияет на рост спроса на доставку и, скорее всего, теплой зимой в таких городах прироста не будет.
Заснеженные города вроде Новокузнецка, Новосибирска, Екатеринбурга вносят коррективы в работу наших курьеров на велосипедах.
- Продвижение.
В Тюмени есть огромные электронные экраны. А Нижний Новгород — это сплошные билборды. В Екатеринбурге и Петербурге — много рекламных поверхностей на остановках транспорта. В Питере можно брендировать наземный транспорт.
В Екатеринбурге и Казани мы брендировали поезда метро, а вот наносить рекламу на наземный транспорт в той же Казани нельзя из-за республиканского или городского стандарта. Нужно анализировать правила продвижения в каждом городе и учитывать местную специфику.
Например, на наших дарксторах есть наклейки, чтобы поставщикам было проще их найти. Единственный город, в котором нас за них оштрафовали — Казань. Здесь такие наклейки считаются рекламой.
Ключевые факторы успеха
- 90% победы — качественная подготовка. Во многом это верно для подбора помещений: плохая локация ведет к низкой доле покрытия по городу, увеличению времени доставки, низкой доле проникновения компании в городе.
- Подрядчик для ремонта. Лучше выбирать федеральную компанию с наработанной историей, экспертизой в безопасности, соблюдении стандартов ремонта для большой сети складов или магазинов.
- Пул контрагентов. На каждую услугу нужно иметь одного-двух подрядчиков, чтобы не зависеть от одного контрагента. Один поставщик услуги может в любой момент поставить невыгодные условия, на которые придется соглашаться.
- Мотивация сотрудников. Мы использовали нестандартные ходы вроде соревнования директоров по скорости выхода на определенное количество заказов; обучение с экскурсиями в города, где «Самокат» работает уже давно. В результате наши сотрудники устраивали флешмобы по своей инициативе, без финансовой поддержки с нашей стороны.
Три года назад продуктовый онлайн-ретейл занимал долю в общем рынке продуктов питания менее 1%. Сейчас этот показатель близок к 7-8%, и это все равно немного. Службы доставки все еще конкурируют с традиционными сетевыми магазинами, а не между собой. Следующий этап наступит, когда доставка займет на продуктовом рынке хотя бы 10%.
Фото на обложке: Unsplash