Минтимер Мингазов, ГК «Вамин»: «Цена на молоко будет расти 5–7 лет! Старые фермы закрываются…»
Большое интервью о возрождении фамильного бренда, экзоскелетах, молочных реках и сырных берегах
«Страха не было, имелось желание доказать что-то себе и отцу, я воспринял это как вызов и возможность обосновать свою самостоятельность. По сути, все было начато с нуля, приглашали «продажников» из Москвы, формировали команду. Я изучил производство, затем выстроил стратегию, как-то так и пошло», — рассказывает руководитель ГК «Вамин» Минтимер Мингазов. За 10 лет его предприятие достигло 1-го места среди переработчиков молока в Татарстане и 4-го по объемам производства сыра в России, но останавливаться на этом молочный король не собирается. В планах — запуск мегафермы в Арском районе, увеличение объемов производства сырого молока и повышение узнаваемости бренда. Подробнее — в интервью для «БИЗНЕС Online».
Почему мы взяли это интервью
10 лет назад Минтимер Мингазов зарегистрировал на себя компанию ООО «Вамин Татарстан». В 20 лет молодой парень взял в аренду два молочных завода — два «осколка», оставшиеся после краха молочной империи его отца — Вагиза Мингазова. Это выглядело как вызов, да и было вызовом — в первую очередь самому себе. В юридической плоскости отношения к старому ОАО «Вамин» новая компания не имела, похожим было только название. Но для Мингазова-младшего было принципиально сохранить родовое слово «Вамин», созданное из букв имени его отца (ВАгиза МИНгазова). Даже несмотря на существовавший тогда негативный, как теперь говорят, вайб вокруг этого бренда. Даже несмотря на то, что снова заслужить доверие банков и партнеров с таким названием было несколько сложнее, чем с любым другим.
«Видел переживания отца. Видел отношение к семье со стороны некоторых знакомых, которое поменялось. Было ли больно? Да. Но одновременно нарастало огромное желание помочь отцу и доказать себе: могу. Именно в тот момент зажегся азарт — ступить на эту же тропу», — делился с «БИЗНЕС Online» Минтимер Мингазов в своем первом интервью в 2021 году о том, почему решил «перезагрузить» «Вамин».
Тогда его компания еще только набирала обороты. На сегодняшний день ГК «Вамин» — эта целая группа предприятий с 30-миллиардным годовым оборотом. По итогам 2024 года ООО «Арча», которое объединяет два завода (Арский молочный комбинат и Балтасинский маслодельно-молочный комбинат), разделило первое и второе место по объемам молокопереработки в Татарстане с многолетним лидером в этой отрасли — компанией ЗМК.
В своем интервью в 2021 году Мингазов амбициозно заявил, что метит на первое место по сырам в России. И многое сделал на этом пути. Если по итогам 2021 года «Арча» занимала только девятое место в рейтинге российских сыроделов, то в 2024 году вырвалась уже на четвертое место после известных сырных грандов — «Юговского комбинат молочных продуктов», ГК «Фудлэнд» и «Вимм-Билль-Данн». Мог бы выйти и на первое, однако приоритеты изменились.
ГК «Вамин» избрала другую стратегию — расти не просто количественно, по объемам произведенного сыра и сливочного масла, но одновременно вкладываться в производство молочного сырья и в развитие собственных брендов. Это несколько притормозило бурный экстенсивный рост, зато в перспективе сделает предприятие более устойчивым: обеспечит сыроваров собственным сырьем, а также повысит рентабельность бизнеса.
О новых целях и задачах, а также о перспективах развития бизнеса Мингазов рассказал в новом интервью.
«Планомерный рост»: выручка 30 миллиардов, новая мегаферма на 5 тысяч голов и переработка 700 тонн молока в сутки
— Минтимер Вагизович, прошло уже десять лет с того момента, как вы возглавили группу компаний «Вамин». Пройден огромный путь, чего удалось добиться за это время?
— О результатах можно судить по многим показателям, за последние 10 лет мы значительно выросли. Когда я только начинал, мы входили в двадцатку переработчиков молока в Татарстане, сейчас занимаем первые места. Если говорить о выручке, то мы начинали с 2–3 миллиардов рублей, а сейчас оборот всей группы компаний составляет около 30 миллиардов рублей.
Объем переработки молока вырос с 200 до 700 тонн в сутки, за счет этого удалось нарастить и производство сыра. Значительно увеличилось и число сотрудников — с 400 до 1,5 тыс. человек, и это несмотря на серьезную автоматизацию процессов.
— Действительно, результат заметный, как вы его добились? Какую стратегию применяли, какие сделали шаги?
— Шла планомерная работа, мы провели масштабную реконструкцию заводов, вложили значительные средства в модернизацию оборудования, в цифровизацию производства и обучение персонала, вкладывались в повышение квалификации сотрудников.
Например, полностью реконструировали Арский молочный комбинат, вложив в него более 1,5 миллиардов рублей, и это еще не считая очистных сооружений. На Балтасинском молкомбинате тоже произвели частичную модернизацию для улучшения качества работы, по большей части это касается обновления оборудования — завезли современную технику, как у транснациональных компаний.
Также мы продолжаем активно развивать собственную сырьевую базу. Только за прошлый год были приобретены хозяйства ООО «Уныш» в Балтасях, ООО «Новая жизнь», ООО «Агрофирма им. Гаврилова» в Кукморском районе и ООО «Орсис-Агро» в Нижнекамске. Сейчас у нас 25 тысяч гектаров земли, 13 тысяч голов крупного рогатого скота, и мы планируем увеличить это число до 18–19 тысяч.
— Значит, Арский и Балтасинский комбинаты — это две ваши жемчужины, которые дают основной объем. А что же с Аксубаевским заводом?
— Аксубаевский завод мы временно прикрыли на реконструкцию. Мы взяли его в 2018 году, и работали на площадке до 2022-го, дальше не стали продолжать. Это очень старый завод, в самом начале максимальный объем переработки на нем составлял 40 тонн, мы смогли довести до 60-80 тонн. В итоге все равно пришли к выводу, что завод стал неконкурентоспособен, думали когда-то развивать там производство мягких сыров, но поняли, что это обойдется нам очень дорого, все оборудование с 2021 года подорожало в два раза.
В целом, мы не отказываемся от планов по реконструкции завода, но в случае наличия предложения, готовы и продать. За сколько не скажу, оценку не проводили еще, готовы торговаться.
— Как будете воплощать планы по развитию собственной сырьевой базы?
— Мы строим новую мегаферму в Арском районе на 5,2 тысячи голов, из которых 4,2 тысячи будут дойными. Хотим увеличить производство молока и снизить зависимость от внешних поставщиков. Строительство началось в сентябре 2024 года, и первые 1,5 тысячи голов мы планируем завезти уже в конце марта этого года. Полностью ферма будет готова к марту 2026-го. Это будет современный комплекс, оснащенный по последнему слову техники.
— И во сколько это обойдется?
— Общая стоимость проекта около 3,2 миллиарда рублей. Это и строительство фермы, и закупка оборудования с поголовьем.
— А где будете закупать поголовье, в России? И какие породы коров будут на ферме?
— Да, все отечественное. Сейчас нет смысла везти откуда-то племенной скот, у нас уже научились выращивать нетелей. Цена та же, а рисков больше, сейчас очень много заразных болезней скота в Европе, и мы боимся что-то «подцепить».
Мы закупаем нетелей голштинской породы — она самая молочная. Первую партию мы берем у Рифата Махмутовича (Рифат Мутигуллин — владелец агропромышленного холдинга ООО «РМ АГРО» — прим. ред.), а в дальнейшем планируем выращивать собственное поголовье. В среднем одна корова дает около 10 тысяч литров молока в год, а с каждой последующей лактацией этот показатель увеличивается, в среднем до 11-12 тысяч литров. В последующем будем часть своего поголовья завозить, у нас же тоже есть племенной скот, просто у нас нет таких объемов.
— И каких результатов ожидаете от нового детища — мегафермы?
— Ожидаем увеличения доли собственного сырья в общем объеме переработки молока — от нынешнего показателя в 15% до 50%, все молоко будет поступать на наши заводы для производства сыра, масла и других молочных продуктов. Станем меньше зависеть от внешних поставщиков, будем лучше контролировать качество молока.
— Что еще расскажете о новой мегаферме? Чем она отличается от предыдущих?
— Новая ферма будет полностью автоматизирована. Например, для кормления 475 тонн коров в сутки потребуется всего два человека — оператор и его помощник. В целом, для обслуживания 5,2 тысячи голов потребуется всего 54 человека, что значительно снижает затраты на труд. Еще хотим внедрить роботизированные системы доения, хотя пока используем традиционные системы (доильный зал «Параллель»). Это значительно повысило бы эффективность и снизило затраты на труд.
«Какой-нибудь лентяй что-то у себя на ферме придумает, чтобы не заморачиваться, а задумка на самом деле гениальная»
— Вы уже не раз упоминали об автоматизации и цифровизации, понятно, что на новом заводе реализуете новые технологии «по полной», а на старых как с этим дела обстоят?
— В этом плане мы сделали очень многое, автоматизация на фермах и комбинатах на очень высоком уровне. К примеру, на упаковке сыров стоит робот-упаковщик, следующий этап — поставить робота на склад.
Все оцифровано — производство, онлайн-склады. Мы постоянно экспериментируем. Например, установили экраны для сыроделов, которые показывают данные о жирности и белке молока в реальном времени. Раньше они ходили в лабораторию за этой информацией, теперь все данные у них перед глазами.
— А как у вас рождаются новые идеи, нацеленные на улучшение производства?
— Я считаю, что идеи можно найти где угодно. Мы же постоянно посещаем другие фермы, и даже на самой устаревшей ферме можно увидеть что-то полезное. Какой-нибудь лентяй что-то у себя там придумает, чтобы меньше заморачиваться, а задумка на самом деле гениальная. Мы берем это на вооружение.
Например, однажды я посетил хозяйство, где использовали простую, но эффективную систему увлажнения кормов. Они добавляли воду в корма, чтобы повысить их потребление коровами, им же, как и людям, неприятно есть «в сухомятку». Мы внедрили эту идею у себя.
Я постоянно изучаю опыт других компаний, читаю новости, посещаю выставки. Например, недавно я увидел новость, что в РЖД начали использовать экзоскелеты для поднятия тяжестей. Я сразу отправил эту идею нашему директору по производству. Это может быть полезно для наших сотрудников, которым приходится поднимать тяжелые сырные круги весом до 15 кг. Сейчас мы рассматриваем возможность внедрения парочки экзоскелетов в качестве эксперимента для наших грузчиков.
— Логично, что автоматизация помогает сократить трудовые затраты, но все же полностью проблему кадрового голода на производстве она, наверняка, не решает?
— Нет, конечно, кадровый голод — это серьезная всероссийская проблема. На сельском хозяйстве она отразилась особенно сильно. Молодежь неохотно идет работать на фермы и заводы, предпочитая городские профессии. Мы стараемся привлекать сотрудников за счет улучшения условий труда, повышения зарплат и развития корпоративной культуры.
— А мигрантов не собираетесь привлекать?
— Мы рассматриваем этот вариант, но пока не спешим. В основном мы привлекаем мигрантов на те позиции, где не можем найти местных работников. Например, в Нижнекамске, где много промышленных предприятий, найти сотрудников сложно, там, возможно, придется прибегнуть к труду мигрантов. В Кукморе, Балтасях такой проблемы почти нет, в Арске есть, но вопрос не стоит так остро. В любом случае, я сторонник того, чтобы по возможности в первую очередь нанимать местных жителей, давать работу своим.
«Дышим в спину производителю сыра, который занимает третье место в стране»
— Поговорим о переработке. Из молока ваша компания получает сыр, сливочное масло и сыворотку. Не хотите расширить товарную линию?
— Нет, хочу сосредоточить силы на том, что мы производим на сегодняшний день, в основном на сыре как на монопродукте. Я увидел свою нишу в сыре, и решил заниматься этим качественно, и вижу результаты. В 2020 году мы производили около 10 тысяч тонн сыра, а сейчас вышли на 23 тысячи тонн. Это позволило нам занять четвертое место в России по объемам производства.
— В своем интервью от 2021 года вы делились с нами амбициозными планами о завоевании первого места среди производителя сыров в России, выходит, пока не получилось добраться до вершины?
— Если бы мы занимались исключительно этой целью, то получилось бы, но есть же и другие направления работы — вложения в сырье, в бренд. А так, мы уверенно дышим в спину производителю сыра, который занимает третье место в стране, это тоже отличный результат.
— Какова расстановка сил на российском рынке сыра?
— Лидером является пермская компания «Юговской» с объемом продукции около 47 тысяч тонн в год. На втором месте — московская компания Foodland с 31 тысячами тонн. Третье место занимает «Вимм-Билль-Данн», у них 23 тысячи. Мы идем с ними «тютелька в тютельку», наш результат — 22,8 тысяч тонн сыра в год.
— Наверняка, помимо увеличения объемов производства, работаете и над качеством, над вкусовыми характеристиками?
— Конечно, мы каждую неделю проводим дегустации, где пробуем не только наши сыры, но и продукцию конкурентов. Это дает нам понимание, насколько мы соответствуем рынку, и где стоило бы что-то улучшить. Мы собираем команду технологов и пробуем сыры разных категорий. Привозим и импортные сыры, чтобы быть в курсе мировых трендов, сравниваем их с нашей продукцией.
— А можно ли так просто по вкусу понять секрет сыра?
— Полностью раскрыть секрет только по вкусу сложно, но можно приблизиться к нему. Мы анализируем вкус, текстуру, цвет и аромат. Также проводим лабораторные исследования, чтобы понять, какие закваски и технологии использовались, «играемся» с жирностью. Срок и температура созревания сыра тоже играют большую роль. Например, мы сейчас экспериментируем с пармезаном, одной партии даем созревать три месяца, другой шесть.
Еще мы приглашаем технологов из-за границы для контрольных выработок. Они помогают нам экспериментировать, но 100% копирования не получилось. У каждого региона свои особенности, и то, что работает в Швейцарии или Италии, не всегда подходит для наших условий. Нет такого, что какой-то технолог приехал, сделал какой-то суперидеальный сыр и уехал.
— А почему не приглашаете иностранных технологов работать на постоянной основе?
— Потому что они неохотно делятся своими секретами. Могут, конечно, помочь сделать что-то похожее, но не передадут все тонкости. Поэтому мы предпочитаем развивать собственных специалистов. Все технологи у нас местные.
— Как дальше будете завоевывать рынок сыра?
— Мы планируем увеличить объемы производства до 25–30 тысяч тонн в год. Для этого мы наращиваем сырьевую базу, модернизируем производственные мощности и активно развиваем экспорт. Мы начали экспорт в 2021 году со 100 тонн, а в 2023 году уже отправили две тысячи тонн. Основные рынки — страны СНГ, Азия, Ближний Восток. Сейчас работаем над выходом на рынок Саудовской Аравии, ОАЭ и Филиппин. Китай пока остается сложным рынком, мы его для себя не открыли, там высокие барьеры для входа.
Также хотелось бы дальше развивать собственный бренд «Вамин». Сейчас около 13% нашей продукции продается под нашим брендом, остальное — это СТМ (собственные торговые марки продуктовых сетей — прим. ред.). Для этого мы планируем усилить маркетинг, запустить рекламные кампании и активно работать с федеральными сетями, такими как «Пятерочка», «Магнит», но уже не под СТМ, а под собственным брендом. Также планируем увеличить присутствие под собственным брендом на онлайн-платформах, таких как «Самокат», Ozon и «Яндекс.Лавка», «Купер». На онлайн-формат мы, кстати, вышли только в прошлом году, и заметили, что там наш сыр пользуется спросом, поэтому, конечно, будем развивать.
Но главное — это качество и разнообразие продукции. По классическим позициям (голландский сыр, эдам, гауда) наработали руку, сделали свой фермерский сыр, начали производить сыры премиум-сегмента — маасдам и пармезан. Активно работаем над улучшением логистики, чтобы наша продукция быстрее и дешевле доходила до потребителей.
Думаю, все это поможет увеличить наше присутствие на рынке. Тем более, что потребление сыра в России растет. Сейчас оно составляет около 6,1 кг на человека в год, что значительно меньше, чем в Европе или США (там этот показатель достигает 30–40 кг). То есть, есть потенциал для роста, особенно с учетом того, что сыр становится все более популярным продуктом в рационе людей, и его активно используют в приготовлении разных блюд — пиццы, пасты, салатов, чизкейков и других.
— А для чего вам развитие собственного бренда в рознице, чем не устраивает В2В и работа под СТМ?
— Рентабельность маленькая, при работе под СТМ — 5-10 процентов, а когда есть бренд — уже 15-25 процентов.
— И сколько у вас сейчас сыра уходит под чужой бренд? И как реализуете остальное?
— 50 процентов продукции реализуем через СТМ, 13 процентов через свой бренд, все остальное через региональных дистрибьюторов в частные магазины и сферу HoReCa — кафе, рестораны, гостиницы и так далее. В каждом регионе есть свои дистрибьюторы. Если регион большой, то может быть и два дистрибьютора.
— То есть по городам России тоже возите свой сыр?
— Да, и не только сыр, но и масло, и сыворотку.
— Но это же скоропортящийся продукт, и если в Саудовскую Аравию на самолете быстро привезете, а, допустим, на Дальний Восток это успеет доехать?
— Да, по всей России возим. Срок хранения сыра — 120 суток. Сети просят привозить продукт не позже даты, которая составляет 90% от всего срока годности, в нашем случае, это 108 дней. «Разбега» в 12 дней нам хватает для того, чтобы привезти сыр куда угодно.
— Помимо развития бренда «Вамин» планируете создавать новые?
— У нас уже есть несколько других брендов — «Мой милок» и Archeese. Archeese мы создали, когда открывали Арский молочный комбинат. Это был интересный эксперимент, команда буквально за пять минут придумала название с помощью искусственного интеллекта.
— Как в самом начале пути вы справлялись с репутационными рисками, связанными с брендом «Вамин»?
— Действительно, когда мы начинали, бренд «Вамин» ассоциировался с банкротством старой компании. Мы решили не менять название, и это было серьезным вызовом. Сначала работали больше на внешний рынок и через СТМ, сейчас уже увеличиваем долю продаж через собственный бренд.
— Думаете, вам удалось изменить восприятие бренда?
— Да, я думаю, что сейчас бренд «Вамин» уже не вызывает негативных ассоциаций, новое поколение потребителя не относится к нам стереотипно. Если говорить не про потребителей, а в целом, то можно вспомнить как в 2014 году нам, например, даже счета в банках не открывали. Но потихонечку все пошло. Сначала в одном республиканском банке, потом — в другом. В свое время Татсоцбанк очень поддержал нас, был Банк Казани. Из федералов первыми нас поддержали ВТБ — самую первую реконструкцию Арского молочного комбината мы делали с ними. Сейчас банки, наоборот, «бьются» за возможность работать с нами, засылают предложениями, выдвигают более выгодные условия, но мы все равно сохраняем отношения с теми, кто поддержал нас тогда, когда мы только начинали.
Начал руководить предприятием в 20 лет — «это было смело»
— Вернемся на 10 лет назад, когда вы встали у руля «Вамина». Трудно представить, вы — молодой 20-летний парень, начали «перезагружать» рухнувшую молочную империю. Страшно не было?
— Страха не было, имелось желание доказать что-то себе и отцу, я воспринял это как вызов и возможность обосновать свою самостоятельность. Так сложилось, что именно я занялся, как вы выразились, «перезагрузкой предприятия». По сути, все было начато с нуля, приглашали «продажников» из Москвы, формировали команду. Я изучил производство, затем выстроил стратегию, как-то так и пошло. Я всегда был аналитиком, любил цифры, меня привлекает бизнес сфера, поэтому я сам хотел заняться этим. У меня уже был опыт в продажах, я работал с этим с 14 лет. Мы перепродавали металлолом, картошку, и все это помогло мне понять бизнес с самого детства.
— Как вы оцениваете решение отца полностью доверить вам управление бизнесом? Он сильно помогал?
— Это было смело, и я благодарен отцу за доверие. Он всегда был для меня не только отцом, но и учителем, старшим товарищем. Мы советовались, и он поддерживал меня, но никогда не вмешивался в оперативное управление. Это позволило мне быстро научиться принимать решения самому. Он сразу сказал: «Я не буду вмешиваться, но если нужно — обращайся за советом».
— А в детстве как было? Как ваш отец воспитывал вас, были ли у него особые методы?
— Он всегда держал нас в ежовых рукавицах. Не баловал, в школе нам выделялись деньги только на питание, школьные обеды. Я старший ребенок в семье, и в подростковом возрасте отец часто брал меня с собой на работу — на все облеты, на фермы, я знал, как выстраиваются все процессы. Как я уже сказал, с 14 лет я сам начал зарабатывать, появились карманные деньги, к 16-17 годам чувствовал себя уверенно, вовсю работал и в старших классах школы, и тем более в университете. Это было мое желание, а не давление отца, он просто давал мне возможность проявить себя. Это очень помогло мне понять ценность денег, я сразу знал, что они зарабатываются тяжелым трудом.
— У вас двое сыновей, воспитываете их так же, как и ваш отец когда-то воспитывал вас?
— Да, конечно, я стараюсь передать эти ценности своим детям. Например, мой старший сын, которому сейчас 9 лет, этим летом начнет помогать на ферме. Человек должен понять, что такое труд. Человек должен попробовать заработать свои первые деньги, потратить свои первые деньги. Понять, как они достаются. Встать в 6 часов утра и вернуться в пять вечера. Сколько себя помню (помимо тех трех лет, когда летние каникулы я провел в языковой школе), меня всегда отправляли в деревню, к бабушке или к тете, они держали скот, и я постоянно был в работе, все детство.
— Насколько известно, образование вы получили преимущественно отечественное, экономическое в КФУ и диплом MBI тоже в России. Но, будучи подростком, ездили в языковую школу в Англии. Не было ли желания закрепиться там, получить иностранный диплом где-нибудь в Гарварде, например, это же было очень модно в свое время?
— Нет, у меня никогда не было желания уезжать за границу для обучения. Да, в подростковом возрасте было прикольно съездить на пару недель в Англию, учиться там языку, но большего мне не хотелось. Хотя отец предлагал, я сам отказался.
Вообще, я считаю, что классическое вузовское образование в его нынешнем виде, уже не так актуально. Мир меняется слишком быстро, и знания устаревают буквально за полгода. Учебники, по которым учатся студенты нужно обновлять каждый год, из-за того, что информация в них быстро теряет актуальность. Сейчас важнее уметь самостоятельно обрабатывать информацию и адаптироваться к изменениям. Мы и в компании постоянно проводим обучение сотрудников, чтобы они были в курсе последних тенденций, успевали за потоком новой информации.
«Все дорожает, на этом фоне дорожает и себестоимость молока»
— Вы упоминали, что собственное сырье закрывает потребность для изготовления продукции пока всего на 15%. У кого вы закупаете остальной объем молока?
— В основном у местных хозяйств из Татарстана. Мы ценим сотрудничество с ними, у нас складываются хорошие партнерские отношения. Если у нас тяжелые времена, они нас поддерживают, если у них какие-то тяжелые моменты, то мы их поддерживаем, если есть какая-то проблема, то стараемся вместе решить: по посевной, по предоплатам и так далее. Сейчас высокие цены на молоко, они входят в наше положение, когда у них шла стройка, нужна была помощь, тогда мы входили в положение. Это сотрудничество с 10-летней историей.
Год цикличный. Каждого нового поставщика можно оценить за год, и если что отсеять. В основном у нас поставщики те, с которыми работаем вместе уже долгий период. У нас формируются отношения не только на уровне «купил-продал молоко», а появляются уже какие-то дружеские связи. Долго работая вместе, все равно начинаешь общаться, вместе проводить время.
— И как вы контролируете качество закупаемого молока?
— Каждое хозяйство проводит экспресс-тесты на качество молока, а мы делаем дополнительные проверки на нашем производстве. Тестируем молоко на содержание жира, белка, антибиотиков и других показателей. Если молоко не соответствует нашим стандартам, мы его просто не принимаем, ведь сыр — живой продукт, и любое отклонение может испортить всю партию.
— С какими трудностями сталкиваются производители молочной продукции в России?
— Одна из главных проблем — это дефицит качественного сырья. В России на самом деле сохраняется дефицит молока, цена на него будет расти как минимум ближайшие 5–7 лет. Старые фермы закрываются, а новые строятся медленно. Это создает давление на цены и конкуренцию за сырье.
— Вы отметили, что цены на молоко будут расти еще 5-7 лет, в этом году все уже ощутили серьезный скачок стоимости, с чем вы это связываете помимо дефицита?
— Сырое молоко подорожало, потому что все вокруг подорожало. Когда про производителей говорят, что они теперь зарабатывают в два раза больше — это не так. Не надо забывать, что зерновая культура работает в убыток. Да, хозяйства вытягиваются за счет молока, но не так сильно, как все могли бы подумать.
Техника в основном импортная, она подорожала в валюте как минимум в два раза за последние 3−4 года, курс вырос сам по себе. Топливо подорожало? Подорожало. Удобрения подорожали? Подорожали. Все дорожает, на этом фоне дорожает и себестоимость молока. Соответственно, у нас на производстве 90 процентов плюс-минус — это сырье и 10 процентов — остальная себестоимость. У нас на производстве подорожало все, начиная от коробок. Бензин подорожал, логистика подорожала (доставка молока). Техника подорожала. Зарплаты выросли.
— Конкретно ваша продукция как сильно подорожала?
— Цены на наше сливочное масло выросли на 17 процентов, сыр подорожал на 30 процентов. Это оптовые цены. Масло в пике стоило 850 рублей за килограмм. Машина масла — 20 тонн — почти 17 миллионов получается. Это же колоссально.
— А вы меньше машины и не продаете?
— Не всегда большие машины уходят. В каком-то случае «газельками» отвозим, в каком-то — «пятитонниками», «10-тонниками», «20-тонниками». Если понимаем, что далеко везти, то снимаем склад. Привозим продукцию на склад и оттуда уже по чуть-чуть развозим.
«Любые хозяйства могут спокойно выживать, шансы зарабатывать есть»
— Насколько нам известно, из-за риска вспышки бруцеллеза Россельхознадзор очень сильно закручивает гайки молочным комплексам, вводят дополнительные требования по дезбарьерам, ограждениям. Чувствуете вы к себе повышенное внимание контрольных органов?
— Нет, не чувствуем. Мы и до вспышек бруцеллеза все соблюдали, поэтому какого-то «закручивания гаек» не ощущаем. Стараемся вообще не впускать машины на территорию молочного комплекса, только кормовозы. Сейчас даже скот, который мы продаем, мы вывозим за территорию хозяйства, чтобы погрузить в машину. Потому что в этом деле огромное влияние играет стечение обстоятельств, человеческий фактор, кто-то недосмотрел, кто-то сказал: «Ладно, ничего не будет, иди, заезжай». Здесь важен ежедневный контроль, я сам на это обращаю внимание, этот вопрос постоянно на повестке.
— Как вы решаете вопрос с очистными сооружениями на ваших заводах? Потому что из года в год на коллегиях минэкологии говорят: ««Арча“ — наш главный экологический нарушитель!».
— Изначально на заводах были слабые очистные сооружения, не рассчитанные на наш объем, поэтому когда мы начали расти, они не справились. Поэтому пришлось делать реконструкцию. В Балтасинском районе мы построили биологические очистные сооружения за 240 миллионов рублей. Теперь рассматриваем возможность повторного использования технической воды. После очистки она по качеству даже лучше, чем вода из скважин.
В Арском районе ситуация была сложнее. Изначально мы планировали (по договору с администрацией) сбрасывать стоки в городские очистные сооружения, но они не справились с нагрузкой. Поэтому мы начали строить собственные ОС, на это ушло 500 миллионов рублей, просто колоссальные инвестиции для нас. Оборудование для них мы закупали за границей, и из-за этого сроки строительства затянулись, планируем завершить проект к концу марта. Все, этот вопрос, наконец-то, закрыли. Да, могли бы сделать это быстрее, но не получилось.
На самом деле, я сторонник того, что мы должны сыром заниматься, а не очистными сооружениями. За это должны нести ответственность государство или какие-то специализированные компании. Мы же готовы заплатить, просто не готовы тратить на это временные ресурсы и прочее.
— Раньше была проблема — продукцию «Вамина» много подделывали, это сохранилось?
— Да, до сих пор есть, в основном подделывают масло, но иногда и сыр. Отдел службы безопасности и отдел продаж стараются это все отслеживать. Сейчас подделок стало меньше, «Меркурий» (автоматизированная система для прослеживания грузов на территории РФ, за которыми установлен госветконтроль — прим. ред.), наверное, сыграл свою роль, подчистил рынок от ярых поддельщиков.
— В агробизнесе масса проблем: то неурожай, то цены высокие, то цены низкие, то санкции, то процентная ставка, рост зарплат — масса рисков. Каково это, заниматься агробизнесом в России сегодня, и есть ли шансы на выживание, скажем так?
— В принципе, интересный бизнес, развивающийся. Много технологий, доступной информации. Если человек вовлечен и видит в этом потенциал, то почему бы и нет? Шансы зарабатывать есть.
— Все равно складывается ощущение, что выживать будут вертикально интегрированные холдинги, где вся цепочка, от производства до переработки и продажи. Нет?
— Нет, не согласен. Любые хозяйства могут спокойно выживать, на рыночных условиях продавать свое сырье. По республике очень много самых разных хозяйств, которые успешно развиваются от маленьких и до холдингов.
— Но все-таки доля малых хозяйств сокращается в общем ВРП.
— Я думаю, больше из-за того, что сельским хозяйством занималось старшее поколение. А молодежь, может быть, не особо хочет этим заниматься. В основном то поколение собственников, конечно, взрослое, возможно, их дети уже не хотят сельхозкой заниматься, либо вообще продолжать некому, поэтому приходится продавать КФХ в какой-нибудь холдинг. Думаю, что основная проблема в этом.
«Если есть возможность вкладываться, развиваться, я предпочту делать это в Татарстане»
— Почему Татарстан не создал ни одного федерального холдинга? К нам на рынок пришли «Комос», MLK Group, даже у «Далимо» есть небольшой молочный завод в Нижнекамском районе. А Татарстан в сфере АПК на федерацию не выходит. Не хотите ли вы в будущем стать федеральным холдингом именно с точки зрения производства?
— А смысл?
— Для наращивания объемов.
— В дальнейшем, может быть, рассмотрим этот вариант, пока планы развития другие. В целом, если есть возможность вкладываться, развиваться, я предпочту делать это в Татарстане, я в этом плане патриот. Только если будет какая-то необходимость, и мы будем понимать, что не можем выдержать какое-то плечо, то тогда подумаем.
— Хорошо, холдингом вы становится не хотите, но может быть у вас есть какая-то мечта в бизнесе?
— В бизнесе нет мечты, только цели, а их я уже озвучил — наращивание сырьевой базы, упор на бренд, на его развитие.
— И даже нет какой-то глобальной миссии?
— Если расскажу, другие тоже захотят! (смеется)
— Спасибо за интервью, успехов в вашем бизнесе!