Дмитрий Соловов: «Мы формируем команду суперзвезд»

Директор по розничным продажам компании Solopharm Дмитрий Соловов объяснил стремительный рост производителя, озвучил цифры выручки за 2020 год и назвал главный ключ к успеху. Он также рассказал о самом кризисном месяце 2020 года и о том, как внедрение системы маркировки лекарств отразилось на товаропроводящей цепочке.

В поисках драйва

— Дмитрий, как вы попали в фарму?

— Каждый раз, когда я провожу собеседование с кандидатом в нашу команду, всегда спрашиваю о его наибольшем достижении. И зачастую люди, которые не имеют медицинского или фармацевтического образования, говорят: «Самое большое достижение — это то, что удалось попасть в фарму». Так произошло и со мной.

У меня экономическое образование, и в фарму я попал случайно, как и многие коллеги на рынке. Я начинал свою карьеру в дистрибьюторских фармкомпаниях, затем перешел в производственную компанию, после чего захотелось попробовать себя в Биг Фарме. Проработал там больше года, многому научился, за что очень благодарен коллегам, но, откровенно говоря, было скучно. В подобных компаниях все расписано «от и до». Тебе говорят, что именно ты должен сделать, как это сделать и когда нужно это делать. При этом, если ты все это сделал и не достиг результата, то сам виноват. А мне хотелось какого-то драйва в своей профессиональной деятельности.

— Насколько можно судить, вы получили его в «Гротексе»? Расскажите, в каком состоянии была компания на тот момент, когда вы туда пришли?

— В 2017 году, когда я отвечал на своем предыдущем месте работы за территорию Сибирь и Дальний Восток, увидел объявление, что в компанию Solopharm требуется федеральный менеджер по работе с аптечными сетями как раз на этой территории. Отправил резюме, и буквально через несколько дней со мной связалась Светлана Зинченко — руководитель нашей HR-службы. Мы пообщались, после этого она пригласила меня на собеседование с коммерческим директором, а затем и с генеральным директором.

Собеседование с Олегом Жеребцовым произвело особое впечатление, хотя бы потому, что обычно руководители компаний не «собеседуются» с сотрудниками линейных руководителей. Я готовился к этому интервью, но каково было мое удивление, когда он не задал ни одного вопроса про работу. Вообще ни одного! Спросил про все: про жизнь, про город, про переезд, рассказал про Санкт-Петербург, немножко про свою карьеру, как он пошел в фармацевтический бизнес. Это сейчас я понимаю, что в такие моменты ты раскрываешься как человек, а для него это важно. Но тогда я очень удивился, что про работу мы вообще не разговаривали.

На этапе, когда я изучал компанию, она была еще не так известна на розничном рынке, у нее был очень маленький портфель, да никто особо и не хотел идти сюда, ведь фарма консервативна. Но меня зацепило именно интервью Олега Жеребцова про завод, про его подход, что в целом он после проекта «Ленты» «прыгнул» в фарму, не имея никакого бэкграунда. И его пример, предпринимательский драйв, жизненная энергия, заряженность на положительный результат – все это, конечно, очень сильно притягивает. В тот момент я поверил в этот стартап.

Ветер перемен

— Не было ли ощущения хаоса после работы в структурированной западной компании?

— Конечно было, это ощущение не покидало меня первые два месяца. Тогда у нас был открытый офис прямо на заводе. В нем сидело порядка десяти человек, а вмещал он порядка 120. И когда я пришел, посмотрел на «улей», который происходил в уголке, то сел в противоположном уголке. Но коллега Сергей Трифонов буквально на следующий день подошел и пересадил меня рядом с собой, прямо в этой «улей». Только спустя время вокруг нашего отдела стали разрастаться другие службы.

Тем значимее результат, которого мы добились. А сам я за эти четыре года прошел колоссальный путь, сделал здесь хорошую карьеру. Приведу цифры: 2016 год — компания была с оборотом в 1,8 миллиарда рублей. Сегодня стремимся к цифре в 17 миллиардов, то есть компания выросла в 8 раз за четыре года.

— Как на рынке изменилось отношение к компании за эти четыре года?

— Четыре года назад коллеги из компаний, с которыми я работал, мне говорили: «Куда ты лезешь, это слабая российская фармкомпания, нужно быть сумасшедшим, чтобы разрушить в ней свою карьеру». Я подобные слова не воспринимал всерьез, потому что у меня уже был определенный опыт стартапа в Москве, тоже в российской фарме. Поэтому отвечал: «Все будет хорошо, не переживайте».

Но пришлось столкнуться с тем, что те же клиенты, с кем общался раньше, начали по-другому относиться, ты стал для них человек десятого порядка, которого отодвигают на потом. Приходишь к ним с выгодным предложением: «Да-да, мы посмотрим». Даже те отношения на рынке, которые сложились до перехода в компанию, не дали моментального результата.

Но сложный путь был пройден, и когда мы стали по доходности одними из лидеров во многих топовых сетях, отодвинув многие западные компании, конечно, на нас смотрят уже по-другому.

— Какие инструменты вам помогли пройти этот путь за такой короткий период?

— В целом компания «Гротекс» на тот момент была одним из апологетов разворота в сторону аптечных сетей. Если западная фарма инвестирует в рекламу: компании работают на коммуникацию с потребителем напрямую, то российская фарма, не имея таких возможностей и рекламных бюджетов, вовремя осознала: нам нужно давать доходность сети. И мы, по сути, все свои инвестиции и все усилия направили именно на это направление. И когда сети увидели, как и сколько можно зарабатывать на работе с российским фармацевтическим заводом Solopharm, очень быстро все изменилось.

— У вас даже есть портал для фармацевтов, где вы разговариваете с первостольниками.

— Верно, и думаю, вы не удивитесь, если я скажу, что до сих пор у многих фармацевтов, да и в целом у населения, сложилось впечатление, что российские препараты не очень хорошего качества. Поэтому мы ведем системную работу, привозим гостей на наш завод, проводим экскурсии. Олег Жеребцов сам ездит и выступает перед фармацевтами.

До сих пор не забуду, как одна из наших партнерских аптечных сетей сняла кинотеатр на 400 человек и все пришли послушать Олега Викторовича. Он полтора часа выступал перед ними, рассказывая про завод, про машины, про оборудование, про субстанции, про подход. Это, конечно, колоссальная работа.

Сыграть квартет

— Мы сейчас живем в очень сложных реалиях. Как сложился для компании 2020 год?

— Фармацевтическим компаниям сейчас грех жаловаться, потому что всплеск продаж, который был в первую волну пандемии и который наблюдается сейчас, происходит на фоне всеобщего падения экономики и многих ее сфер.

Мы более-менее хорошо себя чувствуем. С первой волной коронавируса наблюдался колоссальный всплеск продаж антисептиков. Но в июне, впервые за всю свою историю, мы столкнулись с тем, что продажи остановились полностью, по всем фронтам. Мы не понимали, что происходит. Это был самый тяжелый период.

В июле этот тяжелый период закончился, и произошло оживление. Многие люди уже немножко оклемались после первой волны пандемии, начали тратить деньги, покупать. Но связано это еще и с тем, что у нас очень широкий портфель, есть и много рецептурных позиций, а это уже работа с врачебным сообществом. В период пандемии она практически не велась, за счет чего тоже было падение продаж. Но когда в июле всех выпустили «в поля», то это уже потихонечку начало давать результат, и постепенно все пошло вверх. При этом мы для себя выработали четкую стратегию, что не будем поднимать цены и спекулировать.

— Не пришлось прибегать к сокращениям численности сотрудников?

— Мы сохранили команду, поскольку мыслили стратегически: видели, куда мы идем, понимали, как хотим к этому прийти. Одна из сильнейших наших сторон в том, что мы всегда за выстраивание партнерских отношений на рынке и партнерских отношений с нашими сотрудниками.

Если бы четыре года назад к нам пришел «варяг» из крупной западной компании и начал строить нашу компанию по западным лекалам, то мы бы даже близко не пришли к тем цифрам, которые имеем на сегодняшний момент. Solopharm — это симбиоз всех идей, всех сотрудников, которые принимают участие в формировании стратегии, развитии компании. Каждый из нас сопричастен к результату. И это ощущение витает везде: на заводе, в офисе, на складе.

Когда раньше я ходил на переговоры, со мной сидел рядом руководитель — для того, чтобы после переговоров дать мне оценку. Возможно, открою секрет, но Олег Жеребцов сам лично с нами проехал практически все аптечные сети от Хабаровска до Калининграда. Он общался не только с директорами и собственниками, но и с менеджерами, фармацевтами. Это важно для того, чтобы изнутри понять, как все устроено, кто и как принимает решение, какие есть болевые точки и потребности.

Обычно мы на переговоры приходим в составе квартета: я, коммерческий директор, генеральный директор, еще кто-то из региональных сотрудников. И все работаем в едином ключе, нет такого, что ты сидишь и нервничаешь, чтобы не сказать что-то не то. Мы все друг друга поддерживаем, это очень сильная сторона.

— Ваш коллега, коммерческий директор компании Solopharm Сергей Трифонов, в интервью говорил, что еще немного и все аптеки объединятся в 5-6 аптечных сетей. Вы верите в состоятельность этой теории?

— Не могу не согласиться со своим шефом. В 2020 году этот процесс замедлился, потому что рынок накачали деньгами, все побежали покупать лекарства на фоне «ковидной» истории, но отрезвление будет очень сильным, очень тяжелым, и это будет уже в марте-апреле. Произойдет много банкротств, продаж, поглощений. Сейчас зачастую сети перестали покупать другие сети, потому что банально покупать нечего. Оборудование, полки, товар — что покупать? То есть здесь и сейчас многие бы хотели продаться, но они физически не могут это сделать.

— Как вы адаптировались к внедрению системы маркировки лекарств?

— В связи с пандемией были сомнения, что ее действительно введут с 1 июля. В Европе к этому шли около шести лет, а у нас это решили сделать в течение одного года. Многие кричали о том, что будет катастрофа, и катастрофа началась в октябре, когда все системы повисли.

Замечу, что это произошло в период второй волны пандемии, на фоне общего дефицита. А дефицит возник как раз по одной простой причине — сложно было ввезти в страну препараты, а российским фармкомпаниям сложно стало их производить, потому что покупательская способность населения упала, мы не могли получить коды при производстве лекарств, линии останавливались. И дальше по всей цепочке: дистрибьюторы по несколько дней принимают товар, они пересылают в аптечную сеть, аптечная сеть тоже по несколько дней принимает товар, а это же финансовый период, это деньги, которые заморожены, но уже пора за них рассчитываться.

На самом деле, это по всей цепочке очень тяжелая история. Одно дело, когда маркируют шубы стоимостью сотни тысяч рублей, а другое дело, когда маркируют лекарства стоимостью, скажем, в 20 рублей и выпускают их миллионами упаковок. Это несоизмеримые вещи. На мой взгляд, маркировку нужно было запускать в бюджетной сфере, там, где препараты стоят больше 10-20 и 100 тысяч рублей, чтобы как раз исключить контрафакт, переливы из госпитального рынка на розничный.

Формула доверия

— В чем вы видите собственную миссию в компании?

— Главная цель — создавать стратегическое партнерство с аптечными сетями. И мы во многом ее уже добились: определили ключевых игроков, с которыми совместно эффективно росли. Есть и те, к кому мы приходили ранее, давали хорошие условия, но кто банально этим не воспользовался, а сейчас уже поезд ушел, потому что они отстали и на рынке. Конечно, мы готовы работать со всеми, мы открыты для сотрудничества. Но опять же — открыты для эффективного и долгосрочного сотрудничества.

Если видим, что аптеки запускают еще 10 контрактов в конкретную категорию и пытаются собрать с миру по нитке, нам это неинтересно. А если с партнером растем из года в год, он прикладывает для этого усилия, то мы только улучшаем наши условия работы с ним, помогаем, обеспечиваем сервис. Дальше будем расширять свой портфель по всем направлениям.

— Какой вы руководитель?

— В меру жесткий, но адекватный и демократичный.

— Сколько человек у вас в подчинении?

— Помимо коммерции у меня есть еще несколько отделов, но если брать непосредственно основную деятельность, то это 12 человек.

— По какому принципу вы строите вашу работу в отделе?

— Повторюсь: когда мы только начинали работу в компании и формировали команду, вообще никто не хотел к нам приходить. Все боялись: российская компания — там нет никаких гарантий, ДМС, служебного автомобиля. А ведь многие привыкли, что если есть такие замечательные социальные условия, то особо и напрягаться не нужно — ты продаешь бренды, и все хорошо. А здесь нужно прийти в неизвестную компанию, с неизвестным будущим, не имея этого социального пакета, не имея сильных брендов, и нужно работать, пахать. Многие, конечно, через год-два или три поменяли свое мнение. Сейчас поменялось все, и к нам стремятся даже сотрудники из самых крупных компаний.

— Гарантирует ли работа в крупной компании успех на собеседовании?

— Конечно нет, потому что у всех бэкграунд разный. Мы смотрим всех, но Олег Жеребцов всегда говорил: если ты видишь звезду на рынке, бери, у тебя всегда есть свободная ставка. Этот подход не изменился, мы формируем команду суперзвезд. Это как футбольная команда, когда каждый игрок должен быть суперсильным, потому что чем слабее игрок, тем слабее команда.

— То есть вы можете просто прийти к руководителю и сказать: я пока не знаю, что этот человек будет делать в компании, но его надо брать на работу?

— Да, и очень часто так происходило. Когда ты формируешь команду, то формируешь сильных личностей. И если ты видишь, что человек сильный, он принесет результат компании, не только в плане продаж, но и плане развития компетенций, то почему нет?

— А с бывшими коллегами пересекаетесь?

— На меня обижается бывший руководитель из компании, где я работал, потому что почти все мои бывшие коллеги перешли работать в команду Solopharm. Они звонили, они спрашивали, есть ли такая возможность. Один менеджер позвонила и спросила: «Дмитрий, почему ты ушел работать в российскую компанию?». Я ответил, что я вижу ее возможности, считаю, что у нее есть большое будущее. А она мне сказала: «Возьми меня к себе, хочу работать в российской, а не в западной фармацевтической компании». Сразу и не знал, что ответить.

Жизнь в движении

— Расскажите про свой распорядок недели. Много ли у вас перелетов?

— Да, и в 2019 году это принесло свои дивиденды: Олег Жеребцов подарил мне за количество перелетов путевку в Голландию. Правда, я не успел ею воспользоваться, потому что в феврале началась пандемия. В процессе формирования команды, по мере своего роста, ты расширяешь сеть, сферу деятельности, знакомишься с новыми сетями, с новыми территориями, вводишь в курс дела новых людей, и ты постоянно в движении. И уже на протяжении четырех лет я всегда думал: завтра будет полегче. А теперь уже перестал так думать, потому что привыкаешь жить в постоянном темпе, и ты уже без этого, по сути, не можешь. Самая моя интересная командировка была по маршруту: Москва — Хабаровск — Владивосток — Москва — Пятигорск.

— Как вы справляетесь с повышенными нагрузками?

— Стартап интересен тем, что на начальном этапе роста компании ты участвуешь практически во всех ее процессах. Не можешь заниматься, например, только коммерцией, потому что банально нет других отделов. И по мере роста компании ты растешь вместе с ней, растут твои компетенции в разных сферах, в разных направлениях. Постепенно давление нарастает, нарастает, но тут ты либо с ним справляешься и растешь дальше, либо нет. И зачастую мне кажется, что многие руководители как раз и проявляют себя и становятся руководителями вот в этих тяжелых условиях. По крайней мере, в этой компании. Те, кто не справлялись с этим давлением или не хотели брать на себя какую-либо ответственность, на сегодняшний момент уже здесь не работают.

— Как коротко вы охарактеризовали бы работу в «Гротексе»?

— Возможности, драйв, инновации.

Материал партнера: Solopharm