Бизнес-рабство и свобода через кризис, хаос и санкции

Предприниматели рассказали, какие ошибки могут убить вашу компанию, и какие решения сделают сильнее. Невыдуманные истории из логистики и машиностроения.

Представляем вашему вниманию две истории реальных бизнесменов, «прошедших через огонь, воду и медные трубы». Разные сферы, но общие ошибки и успехи, позволившие построить эффективную компанию. Надеемся, эти живые ситуации, инструменты, переживания и выводами, помогут вашему бизнесу и станут дорожной картой для построения успешного бизнеса.

Итак, истории о том, как превратить операционный хаос в управляемую систему, найти свою нишу в условиях санкций и построить бизнес, который работает на владельца, а не наоборот.

Два мира, одна проблема. Масштабирование и потеря управляемости
Первый герой Марк Кирсанов, генеральный директор логистической транспортной компании «ЛТК» из Санкт-Петербурга. Его фирма, предоставляющая услуги по перевозке сотрудников, трансферам и благоустройству, за несколько лет выросла до выручки в 500 миллионов рублей и штата свыше 50 человек. Второй герой представляет компанию «Ультра Групп» из Дзержинска Нижегородской области: машиностроительное предприятие, запустившее в 2025 году производство полуприцепов-автовозов и занявшее перспективную нишу на рынке после ухода европейских брендов.

Казалось бы, что общего между логистическим оператором и производителем спецтехники? Оба столкнулись с классической проблемой, которая ломает многие растущие компании: стремительный рост, не подкрепленный внутренней структурой.

Марк Кирсанов описывает этот период предельно честно: «Мы быстро масштабировались, но старая структура не справлялась. Всё держалось на ручном управлении, и я оказался в «бутылочном горлышке». Компания росла, но управленческие процессы оставались на уровне небольшой команды, где все вопросы решались через основателя. Это привело к операционному хаосу, перегрузке топ-менеджмента и риску срыва обязательств перед клиентами.

Похожие, хоть и в другом ключе, трудности испытывала и «Ультра Групп» при запуске принципиально нового для себя продукта. Разработка сложной конструкции автовоза, адаптация под российские материалы и стандарты, поиск поставщиков — всё это требовало четкой координации инженерных, технологических и производственных отделов. Отсутствие отлаженных процессов на старте могло похоронить проект в зародыше, превратив амбициозную идею в неудачный эксперимент.

Однако оба бизнесмена не стали мириться с хаосом. Их реакции были системными и последовательными. Кирсанов с командой предприняли масштабную работу по структуризации: «В качестве решения мы с нуля прописали оргструктуру, зоны ответственности, бизнес-процессы, регламенты и внедрили CRM и 1С. Теперь каждый отдел работает по плану, с KPI и бюджетом. Это снизило нагрузку на топ-менеджмент, повысило точность в операциях и дало основу для масштабирования». Для него это был переход от интуитивного, «домашнего» управления к профессиональному.

В «Ультра Групп» фокус был на построении технологической и производственной дисциплины. Каждый этап — от проектирования с учетом особенностей российской высокопрочной стали до разработки уникальной методики горячего цинкования — требовал детального описания и контроля. «Здесь потребовалось, например, так адаптировать конструкцию рам, чтобы в процессе цинкования поверхность покрывалась слоем цинка равномерно. Была разработана целая методика цинкования. Все это требует сотен «инженерных» часов!» — отмечают в компании. Таким образом, в услугах и в производстве ответом на вызовы роста стала систематизация и документирование ключевых процессов.

Финансы как система управления, а не просто учет
Одной из самых болезненных и критически важных сфер для любого бизнеса являются финансы. Часто на старте или в период быстрого роста финансовая модель существует в головах основателей или в простых таблицах, что рано или поздно приводит к серьезным проблемам. Марк Кирсанов столкнулся с этим лицом к лицу: «До 2025 года финансы в компании были под контролем, но велись вручную в Excel, без интеграции с другими системами и без формализованных правил. Это давало понимание текущих остатков, но не позволяло точно соотносить планы, обязательства и фактическое исполнение. В результате возникали кассовые разрывы, неочевидные убытки и разрозненная отчётность». Это классическая ситуация, когда предприниматель чувствует, что вроде бы деньги есть, но откуда берутся проблемы — неясно. Финансы были реактивными, а не проактивными.

Решение, которое внедрил руководитель фирмы, коренным образом изменило роль финансового блока в компании. «Сейчас внедрена полноценная система управленческого учёта в 1С, появился финансовый директор, выстроено бюджетирование по отделам с лимитами, ежемесячный план-факт анализ, утверждаются отчёты о рентабельности по направлениям», — рассказывает он. Это превратило финансы из инструмента учета прошлого в инструмент управления будущим. Каждое решение стало взвешенным: «Каждый тендер — это инвестиционный проект, который просчитывается на входе: с НДС, по УСН, с финансированием». Финблок перестал быть «бухгалтерией» и стал центром принятия стратегических решений.

А в случае с «Ультра Групп», которая работает в капиталоемком машиностроении, финансовый анализ и оптимизация издержек были заложены в основу бизнес-модели с самого начала. Компания осознавала ценовые риски на конкурентном рынке и сфокусировалась на внутренней эффективности: «Мы, как производитель техники стараемся максимально оптимизировать все бизнес-процессы — от закупа сырья и комплектующих, до правильной организации производства. Так мы можем снизить стоимость наших автовозов, но сохранить высокое качество». Для них финансовая устойчивость — это не только учет, но и грамотная закупочная политика и отлаженное производство, что напрямую влияет на себестоимость и конкурентное преимущество.

От зависимости к суверенитету
Внешние кризисы — пандемия, геополитические изменения, санкции — стали для многих компаний стресс-тестом на прочность. Те, кто полагался на одну модель, один регион или одного поставщика, оказались в уязвимом положении. И Кирсанов, и руководители «Ультра Групп» не просто пережили эти потрясения, но и извлекли из них стратегические уроки, изменившие подход к ведению бизнеса.

Наш первый герой Кирсанов прямо заявил о том, чему его научили трудности в бизнесе: «Кризисы, пандемия, мобилизация, санкции показали, что нельзя зависеть от одного региона, нельзя управлять вручную и нужно строить модели, системы и подстраховки». Этот вывод привел к конкретным действиям по диверсификации и укреплению бизнес-модели. Во-первых, компания стала открывать направления в новых регионах, снижая географические риски. Во-вторых, продолжилась тотальная автоматизация процессов для исключения человеческого фактора и ручного управления. В-третьих, были усилены юридическая, финансовая и кадровая защита. Но, пожалуй, самым ярким примером перехода от зависимости к контролю стал отказ от услуг подрядчиков в ключевом активе — транспорте. «Все перевозки мы делали на чужих автобусах.

С ростом объёмов стало ясно: нет гибкости, нет управляемости, нет возможности списывать НДС. Срыв рейса или рост цен у подрядчика били по клиенту и репутации», — объясняет руководитель «ЛТК». Решением стал переход на лизинг собственного транспорта, который, несмотря на кажущееся увеличение затрат, оказался экономически выгоднее. «Посчитали юнит-экономику: 1 км собственного автобуса стал дешевле, чем подрядчика, даже с лизингом, ЗП, налогами и топливом. Плюс начали контролировать бренд, график, дисциплину и строить надёжный сервис». Сейчас в парке компании уже 26 автобусов, и это стало основой для формирования централизованного транспортного холдинга.

Для «Ультра Групп» внешний кризис, а именно уход с рынка европейских производителей автовозов, наоборот, создал окно возможностей. Но компания подошла к этому не как к краткосрочному заработку, а как к стратегическому шансу занять устойчивую позицию. Они провели глубокий анализ рынка и поняли, что просто скопировать западный продукт недостаточно. «Все это вместе позволило прийти к выводу о необходимости создать технику европейского уровня, но полностью адаптированную под российские условия», — подчеркивают в компании.

Это решение определило всю дальнейшую стратегию: от выбора материалов (российская высокопрочная сталь) до конструктивных особенностей, учитывающих наши дороги и климат. Таким образом, ответом на кризис поставок стал не импортозамещение «как получится», а создание качественного, адаптированного продукта с долгосрочной перспективой. Более того, компания учитывает и циклические риски автомобильного рынка, планируя свою производственную программу с оглядкой на прогнозы продаж новых автомобилей.

Баланс между регламентом и человечностью
Управление командой — та сфера, где теоретические модели чаще всего разбиваются о реальность. Как сохранить эффективность и дисциплину при росте, не превратив компанию в бездушный конвейер? Как совместить четкость процессов с мотивацией и уважением к сотрудникам? Оба наших героя прошли через этап, когда корпоративная культура не поспевала за ростом бизнеса.

Представитель «ЛТК» описывает прошлое своей компании как «домашнюю» культуру: «Компания быстро росла, а культура оставалась «домашней». Отсутствие формальной структуры и процессов приводило к хаосу и перекладыванию ответственности». Это знакомо многим предпринимателям, которые начинают с небольшой команды единомышленников. Однако с ростом численности неформальные договоренности перестают работать.

Решением стало создание полноценной HR-функции и системная работа с персоналом: «Мы решили создать HR-функцию, выстроили структуру адаптации, описали все должности, чек-листы, задачи, внедрили 1:1 встречи, стандарты коммуникации». Это создало «управляемую среду», где у каждого есть ясность относительно своих задач и зоны ответственности. Но Кирсанов предостерегает от двух крайностей в управлении людьми. С одной стороны, «не работает мягкость без границ. Ожидания и рамки должны быть заданы чётко». С другой — «не работает жёсткость без поддержки — выгорание и текучка». Его формула успеха — баланс: «Чёткие регламенты, неформальный подход — баланс. Еженедельные отчёты, план-факт, 1:1, цели, задачи. Поддержка, уважение, но и требовательность». Это прагматичный подход, при котором человеческие отношения не отменяют бизнес-необходимости, а системность не убивает вовлеченность.

В «Ультра Групп», где на кону стоит качество сложной инженерной продукции, кадровый вопрос имеет особое измерение — это вопрос компетенций. «Специфика производства полуприцепов требует специальных знаний», — констатируют в компании. На текущем этапе предприятие справляется с имеющимися ресурсами, но понимает, что масштабирование потребует новых специалистов. Поэтому их подходом стало развитие собственных кадров через инструменты наставничества. «Мы используем инструменты наставничества для обучения своих специалистов. Таким образом, мы формируем высокую культуру производства, которая лежит в основе качества, долговечности и надежности нашей продукции». Здесь акцент делается не на поиск готовых звезд на рынке, а на выращивание своих экспертов, что в долгосрочной перспективе создает устойчивое конкурентное преимущество и сильную корпоративную культуру, основанную на глубоком знании продукта.

Маркетинг и сбыт в новой реальности
В условиях, когда доверие к новым игрокам, особенно в B2B-сегменте, нужно заслужить, стандартные рекламные каналы часто оказываются неэффективными. И логистическая компания, и производитель спецтехники столкнулись с необходимостью не просто продать услугу или продукт, а доказать свою надежность и экономическую целесообразность для клиента.

«Ультра Групп», выходя на рынок, занятый когда-то европейскими брендами, понимала скепсис потенциальных клиентов: «Также крупные автотранспортные компании привыкли работать с европейской техникой и новые игроки воспринимаются настороженно. Мы опасались сможем ли предложить надежные, эффективные решения». Чтобы развеять эти сомнения, компания сделала ставку на максимальную прозрачность и доказательность. Каналы сбыта выстраивались через прямые контакты с крупными транспортными компаниями и дилерами, но главным инструментом стали не презентационные буклеты, а живые демонстрации. «Организовываем презентации наших автовозов и приглашаем представителей компаний. Фишка таких презентаций — реальная загрузка автовоза машинами. В таком формате сразу все понятно — что работает, а что нет и что надо улучшить», — делятся в компании. Этот подход убивает сразу двух зайцев: клиент видит продукт в действии, а производитель получает бесценную обратную связь. Более того, компания активно использует данные от уже работающей техники: «Так, сейчас по стране работают несколько автовозов ULTRAILER… Мы знаем как проходит процесс загрузки/выгрузки, как полуприцеп ведет себя в дороге и многое другое». Эти данные не только идут на улучшение конструкции, но и становятся мощным аргументом для новых покупателей, формируя репутацию надежного и клиентоориентированного производителя.

Для «ЛТК» в сфере услуг ключевым аспектом продаж и удержания клиентов стала управляемость и предсказуемость, достигнутые через описанные ранее системные преобразования. Когда каждый рейс выполняется на собственном транспорте по четкому графику, когда финансовая модель каждого тендера просчитана до копейки, — это само по себе становится конкурентным преимуществом, которое оценивают корпоративные клиенты. Его компания выигрывает тендеры и реализует их с прибылью именно потому, что научилась считать и контролировать все переменные. В логистике, где репутация строится на точности и надежности, внутренняя система компании стала лучшим «продавцом».

Уроки неудач и работа над ошибками
За красивыми историями успеха часто стоят болезненные провалы, которые и становятся настоящими учителями.

Марк Кирсанов назвал одним из наиболее неудачных эпизодов в компании период «ручного управления», который стал ошибкой, затормозившей развитие. Позднее структурирование, задержка с внедрением CRM и 1С, попытка удержать контроль над всем — это классические ошибки основателя, который не делегирует и не систематизирует процессы вовремя. Последствиями стали операционный хаос, кассовые разрывы и колоссальная нагрузка на управленца. Вывод, он сделал такой: нельзя строить масштабируемый бизнес на тотальном ручном контроле. А другой его ошибкой, которую он вовремя осознал, была полная зависимость от подрядчиков-перевозчиков. Это решение диктовалось, вероятно, желанием минимизировать капитальные затраты и риски, но в итоге создало риски другого рода — потерю управляемости и гибкости, уязвимость перед ценовым давлением подрядчиков. Ошибка была исправлена смелым, но просчитанным шагом — переходом на собственный транспорт через лизинг.

В «Ультра Групп» главным риском и потенциальной ошибкой могло стать неверное позиционирование продукта. Попытка скопировать европейский автовоз без адаптации или, наоборот, сделать чрезмерно удешевленную версию «для России» могла привести к провалу на рынке, где осталась техника премиум-брендов, а также появились китайские аналоги, к которым, как отмечает компания, «в процессе эксплуатации возникало много вопросов». Компания пошла по сложному, но верному пути — создание адаптированного продукта европейского уровня.

Сложности на этом пути были значительными: от инженерных задач («сотни «инженерных» часов») до поиска и «доработки» поставщиков комплектующих. Трудность, которую они выделяют особо, — это контроль за продуктом после продажи. Запустить производство — одно, а собрать данные о его эксплуатации в разных условиях, проанализировать и оперативно вносить улучшения — задача другого порядка, которой многие производители пренебрегают. «Ультра Групп» не стали делать этой ошибки, сразу выстроив обратную связь с клиентами, что и стало залогом быстрого улучшения продукта и роста доверия.

Советы тем, кто стоит на пороге или уже в пути
Марк Кирсанов свои управленческие принципы резюмирует в емкой фразе: «Сначала ты работаешь на бизнес, потом бизнес работает на тебя. Но только если ты выстроил структуру, цифры и команду». Это квинтэссенция его подхода. Он советует не бояться систематизации даже тогда, когда кажется, что «и так всё работает». Его конкретные советы можно вывести из истории:

• Систематизируйтесь раньше, чем кризис заставит это сделать. Не ждите, когда операционный хаос парализует рост. Прописывайте процессы, регламенты, оргструктуру и внедряйте инструменты автоматизации (CRM, ERP-системы).
• Финансы — это главный инструмент управления. Переводите учет из Excel в профессиональные системы, внедряйте управленческий учет и бюджетирование. Пусть каждый тендер или проект будет просчитан как инвестиционный.
• Снижайте ключевые зависимости. Будь то зависимость от подрядчиков, одного региона или нескольких крупных клиентов. Диверсификация и переход на контроль над критическими активами (как в случае с собственным транспортом) повышают устойчивость.
• Вкладывайтесь в команду и культуру. Балансируйте между четкими регламентами и человеческим отношением. Создавайте HR-функцию, выстраивайте процессы адаптации, проводите регулярные встречи 1:1. Избегайте крайностей — вседозволенности и токсичной жесткости.
• Учитесь на кризисах. Используйте внешние потрясения как повод для пересмотра бизнес-модели, поиска новых направлений и укрепления внутренних систем.

Руководство компании «Ультра Групп» дает советы, актуальные в первую очередь для производственных и инновационных проектов:

• Глубоко анализируйте рынок, прежде чем занять нишу. Недостаточно увидеть, что «импорт ушел». Нужно понять объем рынка, его цикличность, реальные боли клиентов (например, дорогой ремонт старой техники) и слабые стороны существующих решений (например, вопросы к надежности китайских аналогов).
• Создавайте не «аналог», а адаптированное решение. Копирование без учета локальной специфики — путь в тупик. Цель — сделать продукт того же или более высокого уровня, но полностью отвечающий требованиям и условиям страны, где он будет использоваться.
• Инвестируйте в инженерные и технологические компетенции. Качество сложной продукции рождается на стадии проектирования и подготовки производства. Не экономьте на проработке техпроцессов, оснастки, методик (как в случае с цинкованием).
• Выстраивайте партнерские отношения с поставщиками. Готовность поставщиков идти на диалог и дорабатывать комплектующие под ваши нужды — критически важный фактор для уникального продукта.
• Не бросайте продукт после продажи. Собирайте и анализируйте данные о его эксплуатации. Обратная связь от водителей, механиков, логистов — это бесценный источник информации для непрерывного улучшения и построения долгосрочных отношений с клиентами.
• Не бойтесь конкуренции, но ставьте на качество. «Появление и развитие конкурентов в этом сегменте говорит о том, что эта ниша — перспективная… конкуренция помогает развивать наш продукт как премиальный». В долгосрочной перспективе побеждает тот, кто делает лучше, а не дешевле.

Бизнес как осознанный выбор
Обе истории, при всей их разности, сходятся в главном. Успешный бизнес — это не лотерея и не цепь случайных удач. Это результат осознанного выбора, тяжелой работы по построению систем, постоянного анализа и готовности меняться. Это выбор быть владельцем, а не заложником собственного дела.

Марк Кирсанов сегодня управляет компанией, которая «растёт по выручке и прибыли; масштабируется за пределы региона; переходит на собственный транспорт; выигрывает тендеры и реализует их с прибылью; выстроила управляемую экосистему». И он подчеркивает: «Это не просто удача. Это выбор быть владельцем бизнеса, а не его рабом».
«Ультра Групп», начав с анализа опустевшей ниши, через год видит себя «стабильным игроком российского рынка с диверсифицированным производством премиальных автовозов и других видов прицепной техники». Их путь — это путь создания нового стандарта в своей отрасли.

Их опыт доказывает: заниматься своим делом действительно не страшно. Страшно — оставаться в плену иллюзий, что можно вырасти, не меняясь. Нужно смело двигаться вперед, но это движение должно быть осмысленным, подкрепленным структурой, цифрами и верой в свою команду. Надеемся, вам получится построить такой же успешный бизнес.

Сообщение Бизнес-рабство и свобода через кризис, хаос и санкции появились сначала на Информационное Агентство Новости России (ИАНР).