Доктор Кислухин: "Знал, что в больнице будем пропадать сутками..."
2018 - год 120-летия асбестовского здравоохранения
Они были разными, эти 120 лет. И никогда - легкими, даже в то время, когда уже сложились традиции, появились свои школы. Один из организаторов медицины в Асбесте рассказывает о времени, когда приходилось работать на стыке перестройки и смены государственной системы.
Юрий Кислухин, хирург (1969 — 1979), начальник городского отдела здравоохранения (1979 — 1985), главный врач центральной городской больницы (1985 — 1994)
— Родился и вырос я в Нижнем Тагиле, а в Асбест приехал по распределению с семьей — женой Светланой и сыном Ильей. Мы поженились еще в институте, оба учились в Свердловском медицинском, и решили, что в Асбесте нам будет лучше из-за малыша — это родной город Светланы и родители ее здесь. Мы знали, что в больнице будем пропадать, так что наличие бабушки рядом было важным…
Ученики и наставники
Так вот, доктором я стал здесь, в этой больнице, сразу набрав дежурств в отделении травматологии и принимая пациентов в поликлинике. Мне повезло с наставником, потому что заведовал отделением в то время Джаудат Сунагатович Ахтямов, лучшего травматолога, пожалуй, за всю историю асбестовская медицина не имела. Работать с ним, оперировать, ассистировать было очень интересно, и только так я учился. По-другому хирургом и не станешь… Полостным операциям учил доктор Ермолаев, я старался освоить и то, и другое, меня все привлекало. Нагрузка, конечно, колоссальная, 10 дежурств в месяц, 1,5 ставки в поликлинике — дома меня не видели. Да, и медицинское училище, почти все врачи там преподавали, и я это всегда поддерживал, считаю, польза всем большая. Учишься говорить, соответственно одеваешься, вспоминаешь теорию (то есть не забываешь), значит, растешь интеллектуально. Что касается студентов — для них тоже множество плюсов: они ведь в нашу больницу приходили потом работать.
Так прошло десять лет — точнее сказать, пролетело.
И вдруг приглашают меня в городской комитет партии и предлагают стать заведующим отделом здравоохранения — Мария Васильевна Жидовинова, его возглавлявшая, уходила на заслуженный отдых. Я сопротивлялся, сколько мог, о карьере чиновника не мечтал вовсе. Но пришлось согласиться, убеждать в то время умели…
Централизация
В общем, приступил к новым обязанностям. Собирать отчеты со всех больниц и думать, как лучше деньги потратить, которых на многое не хватало. Но все-таки мы строились, и неплохо, за счет промышленных предприятий, точнее, министерств, к которым предприятия относились. Так у нас появились прекрасная детская поликлиника (заказчик — завод «УралАТИ»), новый хирургический корпус на Больничном городке. И еще я понял, что время и ситуация требуют централизации. Даже те средства, которые у нас были, тратить удавалось с трудом, потому что в ту пору все самое необходимое являлось дефицитом.
Начинается утро со звонков:
— Юрий Михайлович, нам не на чем за хлебом ехать.
— На вызова машину дадите? Наша сломалась…
Вот-вот. В каждой больнице по полторы машины, ни одна толком не ездит. Сколько денег уходит на содержание транспортного средства, тоже неизвестно. Именно с автотранспорта мы и начали централизацию. Ведь на каждую машину невозможно было держать, скажем, автослесаря и запас запчастей, а на целый парк — почему нет? К тому же, использовался транспорт более рационально. Так на улице Осипенко, 2 появилось медицинское автохозяйство. И ведь эффект сразу увидели. «Головную боль» за автомобиль с каждой больницы сняли, содержанием занимаются специалисты, отделения только заявки подают: куда, во сколько потребуется съездить.
Тут уж решил замахнуться на большее: централизацию больниц. Начало 80-х годов ХХ века имело свои особенности: деньги, выделенные учреждениям, не тратились, а «осваивались». Все нужно было «доставать»: лекарства, мягкий инвентарь, оборудование. Гораздо легче делать это сообща, централизовано. Городские власти пошли навстречу, и даже облздрав, хотя ничего подобного в Свердловской области не наблюдалось, и так мы организовали «Центральную городскую больницу», просуществовавшую в таком виде девять лет. Она объединила все существующие на тот момент лечебные учреждения, включая детские, противотуберкулезный и кожно-венерологический диспансеры, инфекционную больницу, поликлиники, санатории, в том числе детские. Общее хозяйство, финансы позволяли выживать в сложное время, когда в стране царил дефицит всего материального — пожалуй, кроме денег.
Здорово помогал комбинат «Ураласбест» — ведь больница, хоть и считалась городской, фактически являлась (долгое время и называлась) подразделением (медсанчастью) предприятия. Основы такой ответственности, на мой взгляд, заложены были директором комбината Александром Александровичем Королевым еще в благополучные социалистические годы. Помню, он купил в больницу редкое по тем временам оборудование — фиброгастроскоп. Причем два, один — медицинскому институту. Так вот их и было тогда два на всю Свердловскую область…
В 1985 году начали строить новый больничный комплекс, в котором разместились все отделения хирургии: общей, гнойной, травмы, реанимации. Важно, что централизация и ввод в эксплуатацию новых корпусов дали возможность открыть в больнице специализированные отделения, такие, как кардиологическое, гастроэнторологическое, глазное, лор-отделение. А это уровень лечебного учреждения и медицинской помощи поднимает сразу, потому что накапливается именно узко-профильный опыт, создается своя школа, врачам в таких условиях работать интереснее.
Кадры
И к нам поехали интерны, многие по распределению, кто-то по собственному желанию, чтобы это желание не исчезло, нужно было быстро решить вопрос с жильем. В городе еще тогда строили дома, и врачей старались обеспечить в первую очередь, но куда девать вчерашних студентов, которые, как и мы, скажем, поженились на последнем курсе, взяли распределение в наш город, готовы работать — только поселите куда-нибудь. Не поверите, но даже в этом вопросе помогла централизация: освободилось здание подростковой поликлиники, и я придумал перестроить его под семейное общежитие. Получилось 20 комнат, не так много, но все-таки. Кстати, семейных интернов ни в одном городе жильем не обеспечивали, мы и тут первыми оказались. В облздраве я договорился, чтобы отправляли к нам как можно больше, и попросил еще несколько комнат в общежитии музыкального училища, они же себе пятиэтажку отгрохали, а на 100 процентов все равно не заполняли. Конечно, общежитие — вариант временный, но в течение нескольких лет мы старались обеспечить всех работающих квартирами. А, между прочим, в конце прошлого века в центральной городской больнице Асбеста насчитывалось 300 врачей — ни до, ни после столько не было.
Весь коллектив — 2,5 тысячи человек. И это ведь совершенно особенный коллектив, я так считал. Он практически женский (мужчин из общего числа — немногим более ста человек), и надо уметь таким руководить, чтобы получался нужный результат. Не скажу, что каждый управленец со мной согласится. Даже профессор Массачусетского университета (мы, 20 руководителей свердловских больниц, ездили туда на стажировку) сказал мне, что никаких особенностей на самом деле не существует…
Как нет, если очень даже есть! Вы попробуйте с женщиной не поздороваться, пройдя мимо! Считайте, авторитет ваш как начальника в такой момент падает ниже плинтуса. А меня еще в детстве мама учила, что к девочкам надо относиться с уважением, для них это важно. Я помню. Поэтому, приходя в больницу утром, начинал здороваться — с гардеробщицей, лифтером, санитаркой, кто на пути встретился. Да, это действительно очень важно, потому что они такую работу делают, что никто ее не замечает, а она тяжелая, муторная, и зарплата — копейки. Да если еще при этом начальник не здоровается — все, финиш. И еще важно уметь выслушать, поэтому раз в неделю я проводил общую линейку, где любой мог высказаться, а если на жизнь пожаловаться — пожалуйста в мой кабинет. Зато потом — никаких разговоров «в кулуарах». Вот так, и никак иначе.
Опять реформы
Время нам досталось непростое. Централизация дала множество достижений, но пришел момент, когда стало тяжелее. Особенно тянул вниз родильный дом, просто «съедал» все наши средства. Я уже заведующему Валерию Владимировичу Бердинских говорил: «давай, выделяйся обратно». Потому что от других постоянно звучало: «Вы что, их больше любите?». При чем тут любовь, когда санитарные службы кучу требований предъявляют… Позже, когда мы включились в областную программу «Мать и дитя», все-таки полегче стало, получали направленное финансирование. А вот общих денег стало не хватать, и признали целесообразным некоторым учреждениям отделиться. В городской больнице — уже не централизованной — остались стационары, поликлиники взрослые, и в таком виде она сохраняется по сей день.
В 1994 году начали организовывать страховую медицину, переходить на двойной источник финансирования. Время было очень тяжелое, начались задержки заработной платы. Если честно, на работу идти не хотелось… Вопросы в глазах, на которые ответить невозможно, а надо, потому что на тебя, руководителя, вся надежда. Деньги поступали от случая к случаю, иногда выдавали 50 процентов зарплаты, иногда 20, но я всегда делил на всех поровну. И все открыто, никаких тайн — «женщины должны все знать».
Единственный доктор, заведующий отделением, которому все больничные блага доставались в последнюю очередь — моя жена, Светлана Аркадьевна Кислухина. Может быть, поэтому к моменту нового «распада» горбольницы неврологическое отделение оказалось в таком состоянии, что штукатурка с потолка сыпалась, и требовался нешуточный ремонт. Но при всех проблемах отделение было и оставалось одним из лучших по оказанию медицинской помощи, хотя именно здесь эта помощь невероятно сложна.
Сложна не технологиями, а именно системой ухода, требующей четких, последовательных действий персонала. Это и есть те принципы, которые в неврологическом отделении начали закладываться задолго до того, когда мы узнали о самом понятии медицинских стандартов. Светлана расписывает каждому из сотрудников, что и как делать, и требует неукоснительного соблюдения. Ведь, по сути, врач проводит с больным всего несколько минут в день, уход осуществляется средним и младшим медицинским персоналом 24 часа в сутки. И все зависит от четкости, правильности, последовательности ухода. Только так можно получить результат в лечении, и там, где принцип соблюдается, результат будет.
Я ушел с должности, когда стало понятно: централизация в медицине исчерпала свои возможности. Новые системы финансирования исключали объединение учреждений, так как вступил в действие медико-экономический стандарт, и в каждой специализации свой. Медицинские учреждения начали сами заниматься организационной и лечебной деятельностью в соответствии со своим предназначением.
Ирина Атанасова, из книги "Здравствуйте, доктор!"
Они были разными, эти 120 лет. И никогда - легкими, даже в то время, когда уже сложились традиции, появились свои школы. Один из организаторов медицины в Асбесте рассказывает о времени, когда приходилось работать на стыке перестройки и смены государственной системы.
Юрий Кислухин, хирург (1969 — 1979), начальник городского отдела здравоохранения (1979 — 1985), главный врач центральной городской больницы (1985 — 1994)
— Родился и вырос я в Нижнем Тагиле, а в Асбест приехал по распределению с семьей — женой Светланой и сыном Ильей. Мы поженились еще в институте, оба учились в Свердловском медицинском, и решили, что в Асбесте нам будет лучше из-за малыша — это родной город Светланы и родители ее здесь. Мы знали, что в больнице будем пропадать, так что наличие бабушки рядом было важным…
Ученики и наставники
Так вот, доктором я стал здесь, в этой больнице, сразу набрав дежурств в отделении травматологии и принимая пациентов в поликлинике. Мне повезло с наставником, потому что заведовал отделением в то время Джаудат Сунагатович Ахтямов, лучшего травматолога, пожалуй, за всю историю асбестовская медицина не имела. Работать с ним, оперировать, ассистировать было очень интересно, и только так я учился. По-другому хирургом и не станешь… Полостным операциям учил доктор Ермолаев, я старался освоить и то, и другое, меня все привлекало. Нагрузка, конечно, колоссальная, 10 дежурств в месяц, 1,5 ставки в поликлинике — дома меня не видели. Да, и медицинское училище, почти все врачи там преподавали, и я это всегда поддерживал, считаю, польза всем большая. Учишься говорить, соответственно одеваешься, вспоминаешь теорию (то есть не забываешь), значит, растешь интеллектуально. Что касается студентов — для них тоже множество плюсов: они ведь в нашу больницу приходили потом работать.
Так прошло десять лет — точнее сказать, пролетело.
И вдруг приглашают меня в городской комитет партии и предлагают стать заведующим отделом здравоохранения — Мария Васильевна Жидовинова, его возглавлявшая, уходила на заслуженный отдых. Я сопротивлялся, сколько мог, о карьере чиновника не мечтал вовсе. Но пришлось согласиться, убеждать в то время умели…
Централизация
В общем, приступил к новым обязанностям. Собирать отчеты со всех больниц и думать, как лучше деньги потратить, которых на многое не хватало. Но все-таки мы строились, и неплохо, за счет промышленных предприятий, точнее, министерств, к которым предприятия относились. Так у нас появились прекрасная детская поликлиника (заказчик — завод «УралАТИ»), новый хирургический корпус на Больничном городке. И еще я понял, что время и ситуация требуют централизации. Даже те средства, которые у нас были, тратить удавалось с трудом, потому что в ту пору все самое необходимое являлось дефицитом.
Начинается утро со звонков:
— Юрий Михайлович, нам не на чем за хлебом ехать.
— На вызова машину дадите? Наша сломалась…
Вот-вот. В каждой больнице по полторы машины, ни одна толком не ездит. Сколько денег уходит на содержание транспортного средства, тоже неизвестно. Именно с автотранспорта мы и начали централизацию. Ведь на каждую машину невозможно было держать, скажем, автослесаря и запас запчастей, а на целый парк — почему нет? К тому же, использовался транспорт более рационально. Так на улице Осипенко, 2 появилось медицинское автохозяйство. И ведь эффект сразу увидели. «Головную боль» за автомобиль с каждой больницы сняли, содержанием занимаются специалисты, отделения только заявки подают: куда, во сколько потребуется съездить.
Тут уж решил замахнуться на большее: централизацию больниц. Начало 80-х годов ХХ века имело свои особенности: деньги, выделенные учреждениям, не тратились, а «осваивались». Все нужно было «доставать»: лекарства, мягкий инвентарь, оборудование. Гораздо легче делать это сообща, централизовано. Городские власти пошли навстречу, и даже облздрав, хотя ничего подобного в Свердловской области не наблюдалось, и так мы организовали «Центральную городскую больницу», просуществовавшую в таком виде девять лет. Она объединила все существующие на тот момент лечебные учреждения, включая детские, противотуберкулезный и кожно-венерологический диспансеры, инфекционную больницу, поликлиники, санатории, в том числе детские. Общее хозяйство, финансы позволяли выживать в сложное время, когда в стране царил дефицит всего материального — пожалуй, кроме денег.
Здорово помогал комбинат «Ураласбест» — ведь больница, хоть и считалась городской, фактически являлась (долгое время и называлась) подразделением (медсанчастью) предприятия. Основы такой ответственности, на мой взгляд, заложены были директором комбината Александром Александровичем Королевым еще в благополучные социалистические годы. Помню, он купил в больницу редкое по тем временам оборудование — фиброгастроскоп. Причем два, один — медицинскому институту. Так вот их и было тогда два на всю Свердловскую область…
В 1985 году начали строить новый больничный комплекс, в котором разместились все отделения хирургии: общей, гнойной, травмы, реанимации. Важно, что централизация и ввод в эксплуатацию новых корпусов дали возможность открыть в больнице специализированные отделения, такие, как кардиологическое, гастроэнторологическое, глазное, лор-отделение. А это уровень лечебного учреждения и медицинской помощи поднимает сразу, потому что накапливается именно узко-профильный опыт, создается своя школа, врачам в таких условиях работать интереснее.
Кадры
И к нам поехали интерны, многие по распределению, кто-то по собственному желанию, чтобы это желание не исчезло, нужно было быстро решить вопрос с жильем. В городе еще тогда строили дома, и врачей старались обеспечить в первую очередь, но куда девать вчерашних студентов, которые, как и мы, скажем, поженились на последнем курсе, взяли распределение в наш город, готовы работать — только поселите куда-нибудь. Не поверите, но даже в этом вопросе помогла централизация: освободилось здание подростковой поликлиники, и я придумал перестроить его под семейное общежитие. Получилось 20 комнат, не так много, но все-таки. Кстати, семейных интернов ни в одном городе жильем не обеспечивали, мы и тут первыми оказались. В облздраве я договорился, чтобы отправляли к нам как можно больше, и попросил еще несколько комнат в общежитии музыкального училища, они же себе пятиэтажку отгрохали, а на 100 процентов все равно не заполняли. Конечно, общежитие — вариант временный, но в течение нескольких лет мы старались обеспечить всех работающих квартирами. А, между прочим, в конце прошлого века в центральной городской больнице Асбеста насчитывалось 300 врачей — ни до, ни после столько не было.
Весь коллектив — 2,5 тысячи человек. И это ведь совершенно особенный коллектив, я так считал. Он практически женский (мужчин из общего числа — немногим более ста человек), и надо уметь таким руководить, чтобы получался нужный результат. Не скажу, что каждый управленец со мной согласится. Даже профессор Массачусетского университета (мы, 20 руководителей свердловских больниц, ездили туда на стажировку) сказал мне, что никаких особенностей на самом деле не существует…
Как нет, если очень даже есть! Вы попробуйте с женщиной не поздороваться, пройдя мимо! Считайте, авторитет ваш как начальника в такой момент падает ниже плинтуса. А меня еще в детстве мама учила, что к девочкам надо относиться с уважением, для них это важно. Я помню. Поэтому, приходя в больницу утром, начинал здороваться — с гардеробщицей, лифтером, санитаркой, кто на пути встретился. Да, это действительно очень важно, потому что они такую работу делают, что никто ее не замечает, а она тяжелая, муторная, и зарплата — копейки. Да если еще при этом начальник не здоровается — все, финиш. И еще важно уметь выслушать, поэтому раз в неделю я проводил общую линейку, где любой мог высказаться, а если на жизнь пожаловаться — пожалуйста в мой кабинет. Зато потом — никаких разговоров «в кулуарах». Вот так, и никак иначе.
Опять реформы
Время нам досталось непростое. Централизация дала множество достижений, но пришел момент, когда стало тяжелее. Особенно тянул вниз родильный дом, просто «съедал» все наши средства. Я уже заведующему Валерию Владимировичу Бердинских говорил: «давай, выделяйся обратно». Потому что от других постоянно звучало: «Вы что, их больше любите?». При чем тут любовь, когда санитарные службы кучу требований предъявляют… Позже, когда мы включились в областную программу «Мать и дитя», все-таки полегче стало, получали направленное финансирование. А вот общих денег стало не хватать, и признали целесообразным некоторым учреждениям отделиться. В городской больнице — уже не централизованной — остались стационары, поликлиники взрослые, и в таком виде она сохраняется по сей день.
В 1994 году начали организовывать страховую медицину, переходить на двойной источник финансирования. Время было очень тяжелое, начались задержки заработной платы. Если честно, на работу идти не хотелось… Вопросы в глазах, на которые ответить невозможно, а надо, потому что на тебя, руководителя, вся надежда. Деньги поступали от случая к случаю, иногда выдавали 50 процентов зарплаты, иногда 20, но я всегда делил на всех поровну. И все открыто, никаких тайн — «женщины должны все знать».
Единственный доктор, заведующий отделением, которому все больничные блага доставались в последнюю очередь — моя жена, Светлана Аркадьевна Кислухина. Может быть, поэтому к моменту нового «распада» горбольницы неврологическое отделение оказалось в таком состоянии, что штукатурка с потолка сыпалась, и требовался нешуточный ремонт. Но при всех проблемах отделение было и оставалось одним из лучших по оказанию медицинской помощи, хотя именно здесь эта помощь невероятно сложна.
Сложна не технологиями, а именно системой ухода, требующей четких, последовательных действий персонала. Это и есть те принципы, которые в неврологическом отделении начали закладываться задолго до того, когда мы узнали о самом понятии медицинских стандартов. Светлана расписывает каждому из сотрудников, что и как делать, и требует неукоснительного соблюдения. Ведь, по сути, врач проводит с больным всего несколько минут в день, уход осуществляется средним и младшим медицинским персоналом 24 часа в сутки. И все зависит от четкости, правильности, последовательности ухода. Только так можно получить результат в лечении, и там, где принцип соблюдается, результат будет.
Я ушел с должности, когда стало понятно: централизация в медицине исчерпала свои возможности. Новые системы финансирования исключали объединение учреждений, так как вступил в действие медико-экономический стандарт, и в каждой специализации свой. Медицинские учреждения начали сами заниматься организационной и лечебной деятельностью в соответствии со своим предназначением.
Ирина Атанасова, из книги "Здравствуйте, доктор!"