Кадровый вопрос

ЛУКОЙЛ-Коми – один из крупнейших работодателей в Республике Коми и Ненецком автономном округе – делает серьезную ставку на человеческие ресурсы и много сил вкладывает в их развитие. О том, как это происходит, как предприятие борется с дефицитом кадров и стимулирует на долгосрочное сотрудничество, о карьерных перспективах и многом другом рассказал «СВ» заместитель генерального директора по управлению персоналом Александр Костылев. – Александр Юрьевич, как сложилось, что именно сфера управления персоналом стала областью ваших карьерных интересов? – Окончил Тюменский государственный нефтегазовый университет по направлению «Менеджмент организации». Свою трудовую деятельность начал в январе 2001 года в ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь, в городе Урае, название которого входит в буквенное сочетание, образующее бренд нашей Компании. Занимался материально-техническим обеспечением производственных процессов. В 2013 году мне поступило предложение возглавить данное направление в одном из структурных подразделений ЛУКОЙЛ-Коми – ТПП «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз» – в качестве начальника отдела. Уже в 2014 году меня перевели на должность заместителя директора ТПП по управлению персоналом и общим вопросам. Получилось так, что, помимо вопросов по обеспечению производства, поступило предложение взять на себя функции по управлению персоналом. Но на момент назначения у меня за плечами уже была переподготовка в Институте нефтегазового бизнеса, где в процессе обучения уделялось много внимания дисциплинам по управлению человеческим капиталом, ну и, собственно, хорошая экспертная поддержка служб в ТПП дала возможность мне быстро адаптироваться. – Что считаете своим достижением в тот период? – Вообще, на тот момент усинское ТПП очень динамично развивалось и по добыче, и по вводу новых производственных мощностей и инвестиционных объектов, что требовало, конечно, привлечения квалифицированного персонала. Поэтому мы тогда довольно активно вели работу по привлечению кадров, причем набирали из разных регионов, в том числе к нам переходили люди от других недропользователей в Коми. Мы считаем, что это хорошее приобретение, так как они знают специфику региона, имеют производственный опыт. У Тимано-Печоры свои особенности и по автономности большинства объектов, и по климатическим условиям, и по фонду скважин. Одним из достижений считаю то, что мы очень активно взялись за работу по привлечению молодых специалистов. Как и сегодня, плотно сотрудничали с УГТУ. В то время к нам ежегодно приходило порядка ста выпускников вузов. Это, на мой взгляд, дало определенный толчок к тому, что наше предприятие стало по-новому развиваться. Мы отбирали лучших из лучших, и у многих из них сегодня можно констатировать хороший карьерный рост. Кто-то вырос как руководитель, кто-то по фокусу своего развития перешел в эксперты, кто-то сейчас работает в проектных командах. Это, наверное, самое наше большое достижение того периода. Фото на память с самой активной молодежью Тимано-Печоры 2021 года – Почему такой упор делался на молодежь? – Один из факторов – в основном требовался персонал на удаленные объекты, а это работа вахтовым методом. Например, на УПН «Баяндыская», «Восточный Ламбейшор». Молодежи все-таки больше присущ авантюризм, романтика… Другой момент – в вузах все равно отслеживают все новое в нефтегазовой отрасли, современные технологии. Конечно, про опыт тут речи не идет, но знания, свежие идеи… – Сейчас вы уже главный по персоналу в ЛУКОЙЛ-Коми. Легко согласились перейти из ТПП? – Эту должность я занял в 2018 году. Согласился сразу. Почему? В центральном аппарате предприятия уже на тот момент была достаточно сильная команда в службе по управлению персоналом. Мы с ней достаточно плодотворно сотрудничали, более того, определенные направления возглавляли люди, которые работали в свое время под моим началом в усинском ТПП. Поэтому я без колебаний принял предложение. – Какая система развития кадров сложилась за эти годы? Как проходит адаптация сотрудников, кто им в этом помогает? Предлагается ли работникам долгосрочный план развития компетенций? – В нашей Компании неизменным остается подход, согласно которому система развития персонала должна касаться всех сотрудников, которые стремятся к профессиональному росту и развитию. А какие инструменты мы сегодня применяем?.. Их множество! Институт наставничества, переподготовка, система дистанционного обучения, стажировки, совместные с учебными заведениями проекты, позволяющие сегодня развивать наших сотрудников… Для рабочего персонала немаловажной является адаптация, но это наша наименьшая проблема. Если человек имеет опыт работы, он достаточно быстро приспосабливается. Особое внимание уделяется работе с молодыми специалистами. Они приходят абсолютно абстрагированными от практики, поэтому у нас выстроена для них целая система при поступлении на работу. Для каждого формируется индивидуальный план развития, который содержит в себе ряд типовых решений, от прохождения курса обучения, адаптации, стажировок в различном качестве, чтобы со всех сторон оценить его; и, конечно, определяется наставник. Через полгода комиссия, в которую входят представители отдела оценки персонала, производственных служб по направлению, по которому молодой специалист принят на работу, его наставник принимают решение, куда его можно дальше развивать. Оцениваются не только профессиональные компетенции, но и менеджерские, целый комплекс. – Вы упомянули направления развития молодежи. Можно поподробнее? – Сегодня внимание уделяется трем направлениям по развитию: управленцы, эксперты, которые для нас имеют значение даже большее, чем лидеры, так как от мнения экспертов сегодня очень многое зависит. Третье направление – проектное, куда мы относим тех, кто достаточно мобилен, может работать в командах, которые сегодня реализуют наши приоритетные проекты. В том числе мы говорим о проектных офисах, которые сегодня есть в структуре нашего предприятия. Таким образом, определяем фокус развития молодого специалиста, при необходимости перезакрепляем наставника, например, если планируем развивать его по другому направлению, отличному от того, на какое он был принят изначально. Напомню, статус молодого специалиста у нас сохраняется в течение трех лет, и в этот период мы человека не упускаем из виду. Обязательно рекомендуем участвовать и в научной деятельности, и в научно-технических конференциях. Это как один из способов проявить себя. Нам очень важна активная жизненная позиция, поэтому молодежь у нас фигурирует и в общественных мероприятиях. Стараюсь периодически проводить с ними встречи, мои двери всегда открыты для них. Я очень плотно взаимодействую с председателем Совета молодых специалистов Альфисом Саматовым, который непосредственно работает с молодежью. Но при этом – и я сторонник такого принципа – человека заставлять нельзя! Прежде всего, я хочу для себя понимать его желание дальше развиваться. – Что происходит по прошествии трех лет, когда работник перестает относиться к категории молодых специалистов? – Дальше он развивается в соответствии с алгоритмами, предусмотренными для всех остальных работников. Это ежегодная оценка компетенций. На основе полученных данных уже определяется его дальнейшее развитие. Награждение призеров конкурса «Лучший по профессии», 2021 год – То есть мы говорим, что карьерный рост может быть у любого специалиста, было бы желание! – Безусловно! В нынешних условиях… Мы много занимаемся вопросами подбора и мотивации персонала. Отмечу, что на нас очень влияет демографическая ситуация в регионах. За последние 10 лет в Коми отток населения составил более 80 тысяч, а это 10 % от всех жителей республики. И прогнозы неутешительные. На рынке труда уже отмечается дефицит кадров. Анализируем и понимаем, что люди переезжают в регионы с более мягким климатом, более развитой социальной инфраструктурой. Но важно, что это квалифицированные кадры, которые могут найти себе применение везде, это молодежь, работоспособное население. Понимая эту ситуацию, мы делаем акценты на создание внутреннего резерва, который позволяет замещать те или иные вакансии. Это одно из существенных, приоритетных направлений в нашей работе. И у нас на предприятии, как ни на каком другом, построить карьеру достаточно легко, в том числе и для молодых специалистов. Все возможности есть. – Вы курируете работу нескольких направлений. Какое самое сложное, требующее постоянного внимания? – Приоритетным остается обеспечение нашего предприятия квалифицированным персоналом. Это касается не только подбора в современных реалиях, исходя из демографической ситуации, из того, что меняется законодательство, автоматизируются производственные процессы, растет поток информации, но это и вопросы мотивации наших работников. Все процессы, которые мы администрируем в своей службе, взаимосвязаны. Для того, чтобы удержать специалиста или найти нового, необходимо создать все условия, а тут уже подключаются и социальные вопросы. Постоянно совершенствуем социальный пакет, генерируем идеи, как создать такие условия, чтобы мы были конкурентными на рынке труда, чтобы мы преимущественно отличались от наших коллег-недропользователей. При принятии решения многие люди оценивают не только уровень заработной платы, но и условия проживания. Конечно, квадратные метры жилья тоже имеют значение, но не менее важно и наличие иной социальной инфраструктуры. Строящийся дом с медицинским центром Средний возраст работников ЛУКОЙЛ-Коми – 39 лет. Мы понимаем: это семейные люди с детьми школьного и дошкольного возраста. Что их волнует? Очень многие говорят о проблемах логистики – это и стоимость авиабилетов, и отсутствие альтернативных рейсов, но здесь мы, к сожалению, в большинстве случаев бессильны. Еще одна важная тема в этом направлении – возможность получения квалифицированной медицинской помощи. А в этой сфере у нас есть серьезные подвижки! Мы три года, можно сказать, «рождали» проект по строительству в Усинске современного высокотехнологичного медицинского центра. Он расположится в стилобате третьего строящегося многоквартирного дома по улице Нефтяников, рядом возводится клинико-диагностический центр. Думаю, мы этот проект успешно реализуем. Но! Мы намерены пойти дальше! Есть у меня идея, которую поддерживает руководство и наш генеральный директор Александр Сергеевич Голованев. На базе сегодняшнего медцентра создать современное педиатрическое отделение. «МЕДИС» (стратегический партнер организаций Группы «ЛУКОЙЛ» – прим. авт.) готов аккредитоваться по этому направлению, что тоже сыграет роль для удержания кадров на предприятии. Я сам отец троих детей, и вижу, какая проблема у нас в Усинске, когда необходимо записаться не только к профильным детским медицинским специалистам, но даже к педиатру. Хочется отметить, что и центры на Нефтяников, и педиатрическое отделение будут доступны не только для семей работников ЛУКОЙЛ-Коми, но и для жителей всего Усинского и близлежащих районов. Отдельный важный проект – строительство жилых домов. Смотрите, какие красивые дома у нас создаются! По большей части в них проживают молодые специалисты. Когда я работал еще в Урае, родился старший сын. Моя семья два года жила в общежитии, в комнате шесть на два квадратных метра. Конечно, в то время мы и тому были рады. А теперь – пожалуйста – очень хорошие квартиры! А какие социальные объекты мы строим в рамках Соглашения о сотрудничестве с региональными властями в Коми и Ненецком округе! Спортивные сооружения, детские сады!.. Мы понимаем, что это дополнительный плюс в репутации предприятия для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Вручение ключей новоселам – Обидно, когда, несмотря на все это, специалисты все-таки уходят? – Очень обидно! К сожалению, такое случается. Большая проблема по привлечению строителей. Но, думаю, справимся. Ежеквартальный мониторинг на рынке труда среди компаний-недропользователей региона показывает, что мы являемся серьезным конкурентом, в том числе по средней заработной плате. Для нас очень важно постоянно работать над системой мотивации. – Мы с вами говорили про привлечение квалифицированных специалистов сегодня. А какие новые профессии будут в ближайшие годы востребованы в ЛУКОЙЛ-Коми? – Наши коллеги, компания «Транснефть», которая оказывает нам услуги по транспортировке сырья, имеет в своих активах большие по протяженности трубопроводы, которые необходимо постоянно инспектировать. Раньше для этого привлекались, например, вертолеты, осмотр проводил личный персонал предприятия. Сегодня у них внедрена профессия «оператор дронов», что позволило снизить затраты и на авиационное обследование, и на квалификационно-численный состав. Наши существующие профессии будут эволюционировать. Мы живем в эпоху цифровизации, сегодня важно, чтобы все – от рабочих до руководителей аппарата управления – имели какие-то базовые знания и навыки в информационных технологиях. К этому обязывают современные реалии. Поэтому будут меняться подходы, требования. Уже сейчас вузы и ссузы совершенствуют программы подготовки, учебные планы. Например, в подготовке нового поколения нефтяников сегодня активно используют в обучении виртуальную реальность. В УГТУ на направлении «Горное дело» применяется 3D-тренажер, позволяющий отработать действия при спуске в шахту, при возникновении нештатных ситуаций, навыки по применению самоспасателей. Считаю очень важными такие методы обучения. Наша обязанность – довести функции обеспечения безопасности до автоматизма, практически до уровня условных рефлексов. И виртуальная реальность – только в помощь. На сегодня мы выделили средства на ряд программных продуктов для дальнейшего развития по направлению подготовки «Горное дело» в УГТУ. В том числе приобретаются два мультимедийных учебных курса: «Подземная разработка месторождений полезных ископаемых. Рудные месторождения» и «Регулирующая и распределительная аппаратура гидропривода горных машин». – В целом каковы тенденции последних лет по взаимодействию с профессиональными образовательными учебными заведениями? – Сегодня у нас налажена серьезная взаимосвязь с Пермским национальным исследовательским политехническим университетом, Ухтинским государственным техническим университетом. В Когалыме ПНИПУ строит научно-образовательный комплекс: там будет целый студенческий город, где ребята будут проживать, заниматься в научно-исследовательских лабораториях, обучаться по профессиям, востребованным в нашей отрасли. Проект уже успешно реализуется. В 2020 и 2021 годах набраны корпоративные группы по двум направлениям: «Нефтегазовое дело» и «Прикладная геология». В таких группах успешно обучаются 14 ребят из Республики Коми. Мы оплачиваем их обучение, выплачиваем стипендию, компенсируем проезд до места учебы и обратно. У них, в свою очередь, есть обязательство после окончания университета вернуться к нам. В этом году в ПНИПУ от нас планируем отправить 10 человек. Отмечу наш совместный с УГТУ проект. В 2020 году была сформирована корпоративная группа по направлению «Горное дело», где на сегодня у нас обучаются 10 человек. Ребята молодцы! На днях с ними встречался, учатся хорошо. Сейчас они уже проходят производственную практику, подчеркну, оплачиваемую. В этом году набираем еще одну подобную группу. Желающие есть. Это мы говорили про высшее профессиональное образование. Отмечу и наш новый проект – корпоративную группу «Горное дело» на базе среднего профессионального образования. С 1 сентября ребята приступят к обучению. Студгородок в Когалыме – Анализировали востребованность профессии нефтяника среди будущих выпускников? – Для меня профессия нефтяника престижна, модна. Топливно-энергетический комплекс сегодня является системообразующим, он формирует 25 % ВВП, что гарантирует нам энергетическую безопасность страны, ее дальнейшее развитие. Но, к сожалению, подрастающее поколение не всегда разделяет наше мнение. Понимаем, что модно сейчас быть блогером, тиктокером; отсутствует желание ехать в регионы, на севера, жить в не очень благоприятных климатических условиях… И на рынке труда отмечается тенденция к возрастанию дефицита квалифицированных кадров, именно производственников, нефтяников. Это мы говорим о специалистах. Здесь еще и отголоски демографической ямы девяностых. Сталкиваемся с тем, что люди уходят на пенсию, а заменять их некем. Свою лепту внес и период, когда на пике популярности у молодежи были профессии экономистов, юристов, менеджеров. А вот найти работу по этим специальностям очень сложно. Каждый вторник у меня идет личный прием, на который приходят желающие трудоустроиться к нам на предприятие именно с дипломами по этим профессиям. Наша задача сегодня – еще на уровне школы сориентировать правильно будущих выпускников, донести, что это престижно, что сегодня профессия нефтяника – это стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Поэтому мы с молодыми специалистами проводим в школах большую профориентационную работу, где наши ребята на своем примере показывают, чего можно добиться. Эффект от таких встреч мы уже ощутили. Я вам больше скажу. В этом году попробовали новую форму работы со школами. Раньше мы будущим выпускникам разъясняли преимущества поступления в вузы по техническим специальностям, какую поддержку может оказать Компания, но они не всегда проникались – в этом возрасте молодежь еще в облаках витает. Теперь мы пошли другим путем. Эту же информацию стали доносить до родителей. Мы плотно отработали с директорами школ, управлениями образования в районах нашего присутствия, совместно организовали встречи со школьниками и их родителями. Взрослые уже с практической точки зрения смотрят, а потом сами настраивают детей на будущее в нефтянке. Конечно, вы как родитель понимаете, что есть такая возможность – отучить за счет средств Компании своего ребенка, при этом у него будет стипендия и, самое важное, появляется гарантия трудоустройства. Это отчасти решило проблему по набору в следующую нашу корпоративную группу в УГТУ на направление «Горное дело». – Каким вы видите портрет идеального сотрудника ЛУКОЙЛ-Коми? – Работник нашей Компании в первую очередь должен разделять ее ценности, как бы банально это ни звучало. Он должен быть инициативным, уважающим коллег; быть профессионалом, готовым постоянно совершенствовать свои навыки. Сам я уже более 20 лет работаю в Компании, можно сказать, что живу ею. И для меня как руководителя очень важно, чтобы сотрудники, те, кого мы сегодня принимаем, разделяли наши ценности. Мы третий год подряд со службой заместителя генерального директора ЛУКОЙЛ-Коми по связям с общественностью, профсоюзной организацией выводим индекс лояльности. И здесь мы являемся первопроходцами среди дочерних обществ Компании. По результатам анализа индекса разрабатываются мероприятия, которые в той или иной мере удовлетворяют требования наших работников. Мы стараемся учесть в своей работе мнение людей. Например, в конце прошлого года принято решение о выплате компенсационных «северных» надбавок в полном объеме с первого дня работы всем специалистам. Ранее у нас были сложности с привлечением опытного персонала из других регионов, так как человек при большом стаже не имел «северного», который существенно отражается на заработной плате. Благодаря поддержке Компании в целом по предприятию у нас проведена индексация заработной платы в размере 15 %. Это тоже существенно отличается от наших коллег-недропользователей. Конечно, материальное вознаграждение при определении того или иного будущего работодателя всегда является приоритетом. Но на настроение в коллективе могут повлиять и маленькие решения. Элементарно! Кто-то посетовал, что в центральном аппарате нет кофемата. Мы связались с предпринимателем, и в ближайшее время в холле появится автомат с натуральным кофе. А для здания КАО, где также размещаются наши офисы, приобретаем увлажнители воздуха; в наших административных зданиях будем устанавливать кулеры с горячей и холодной водой, тоже по предложениям коллектива. Вроде мелочь, а приятно! Мы говорили с вами про медицину. Считаю успехом то, что по нашей Программе добровольного медицинского страхования работники могут получить квалифицированную помощь практически во всех регионах России. Список организаций довольно внушительный, и он постоянно расширяется. Мы развиваем производственную медицину, ежегодно проводим скрининг наших работников, на его основании анализируем, с какими болезнями они сталкиваются. Исходя из этого, формируем планы по проведению углубленного скрининга, когда специализированные бригады врачей из ведущих клиник России приезжают к нам. В нашей службе девиз Компании «Всегда в движении!» воспринимается как призыв к действию, и мы ему безусловно следуем. Уверен: впереди у нас еще много интересных проектов, направленных на создание комфортных условий для каждого работника нашего предприятия.