От «Бирюзовой Катуни» до бирюзовых организаций. Евгения Буглакова рассказала, как создавалась особая экономическая зона
Руководитель ASBA-консалтинг Евгения Буглакова поговорила с Дмитрием Негреевым о том, как сегодня выглядит рынок бизнес-консультирования, можно ли изменить стратегию развития региона, в чем недостаток сегодняшней системы образования, производственниках-созидателях и любви к братьям Стругацким.
«Я очень люблю наблюдать, как материалы превращаются в готовый продукт»
— Евгения, я читал, что у вас семейный бизнес. С кем?
— С отцом.
— Он имел какое-то отношение к консалтингу?
— У нас такая классическая история, как в Европе, где консалтинговые компании насчитывают сотни лет. Мы пока приближается к трем десяткам, но, тем не менее, это история репутационная, она началась с моего папы. Он до этого не имел никакого отношения к консалтингу, работал на заводе начальником цеха. Он — производственник. Наверное, любовь к производству у меня от него. Я очень люблю работать с производственными предприятиями, наблюдать, как материалы превращаются в готовый продукт.
— Я видел ваши фотографии в каске, в спецовке.
— Да, да. Я испытываю большое удовольствие, погружаясь в производственный процесс. Конечно, с уважением отношусь к любому клиенту, но при выборе всегда отдам предпочтение производственнику. Они для меня созидатели.
«Папе потребовался переводчик»
— Так, все-таки, расскажите, как у вас получился консалтинговый бизнес?
— Наша компания появилась в 1995 году, и называлась она «Алтайское региональное агентство развития малого и среднего бизнеса». Тогда было много совместных программ Правительства России с европейскими государствами и США по развитию бизнеса в нашей стране. Одним из таких проектов была сеть консалтинговых агентств, которые создали в каждом субъекте Федерации. Иностранные партнеры передавали нам технологии оказания консалтинговых услуг.
А я на третьем курсе пошла работать в аудиторскую компанию по рекомендации нашей завкафедрой Татьяны Петровну Селиверстовой. Она до сих пор нас с мужем поздравляет с годовщиной свадьбы, потому что мы познакомились на ее кафедре. Я вообще планировала аудиторскую карьеру, у меня была такая амбициозная мечта — стать аудитором Центробанка. Но когда я училась на третьем курсе, папе в компанию потребовался переводчик.
— Кстати, хотел спросить, где вы выучили английский? Учились в языковой 22-й школе?
— Нет, я родом из Рубцовска. В восьмом классе перевелась в новую школу, в физмат-класс и мне попалась учительница английского языка, которая решила надавить на мои амбиции. Она говорила: ты никогда не сможешь говорить на английском, не будешь знать английский. И это сработало в обратную сторону. Я нашла за рубежом сверстников и стала с ними переписываться на английском, в определенный момент поняла, что мне не хватает знаний, нашла учительницу, с которой стала заниматься. В девятом классе она от меня отказалась, сказала, что дала мне все, что могла. Мы вскоре переехали в Барнаул. Здесь было больше возможностей, я нашла языковую школу. Это был Тринити-колледж, он проводил первый набор. Учась там, съездила на стажировку в Англию. Вот такая история с английским у меня была.
— А переводчик фирме нужен был для общения с зарубежными партнерами?
— Приезжали зарубежные коллеги обучать наших специалистов технологиям консультирования, и я переводила процесс обучения. Естественно, я в этот процесс вникала, и со временем поняла, что консалтинг в сфере менеджмента интереснее, чем аудит.
«Тогда вообще не было бизнесменов»
— Вернемся к вашему отцу. Вы сказали, что он был начальником цеха на заводе. Как и по каким вопросам он консультировал бизнесменов?
— Тогда вообще не было бизнесменов. Это был интересный период — преобразования советских предприятий в коммерческие структуры. Никто не знал, как бизнес строится. Вопросов было много: какую оргструктуру сформировать, как построить процесс продаж, этого вообще никто не умел. Вот эти процессы и настраивали консалтинговые компании, пользуясь европейским опытом. Мы тогда делали первые сайты для предприятий. Но это направление у нас не прижилось.
Вообще все было очень технологично. Мы начинали с бизнес-планов, технико-экономических обоснований. Потом мы это упаковали в направление инвестиционного консалтинга. Это были финансовые расчеты окупаемости бизнес-проектов.
— Какой у вас первый заказ был?
— Ох! Один из первых клиентов, который сейчас известен на рынке, — «Барнаульский майонезный завод». 1995 — 1996 годы. «Алтайский букет» тоже был в числе первых.
— Когда вы сама занялись консалтингом?
— Я заканчивала экономический факультет, мне было 22 — 23 года, начала с расчетов бизнес-планов. Технически и методологически это была для меня абсолютно понятная вещь.
После вуза я осталась на кафедре, преподавала, писала кандидатскую диссертацию, и в этот момент направления компании стали расширяться. Делая финансово-экономические расчеты, мы стали понимать, что под них нужно рыночное обоснование. Расходная часть просчитывалась, а доходную часть нужно обосновывать аналитикой рынка. Доказательная база под это нужна была объективная, и мы открыли второе направление — проведение маркетинговых исследований, маркетинговая аналитика. Стали исследовать рынки, прогнозировать объемы.
«Сибирскую монету», кстати, тоже мы считали"
— Правда, что ваша компания имела отношение к созданию «Бирюзовой Катуни»?
— Да. Это было в начале 2000-х, к нам тогда обратился Александр Савельевич Коваль (один из руководителей компании «Алтай-известь», инициатор создания «Бирюзовой Катуни». Трагически погиб в 2003 году. — Ред.) за бизнес-планом туристического объекта в Алтайском районе. Дело для нас было обычное, мы поехали с ним посмотреть на месте. Я тогда была еще и секретарем, и переводчиком, и по объектам ездила.
Там было 50 гектаров земли, на ней — ничего, трава выше меня ростом. Для меня Александр Савельевич — великий стратег. Он вот в этой траве видел, где что будет. Ходил и рассказывал: вот здесь будет озеро, на берегу — корабль, вот здесь — мост. Я его слушала и думала: какое вообще озеро, какой корабль? Что вообще происходит?!
И мост, и озеро, и корабль сделали еще при нем, еще до появления свободной экономической зоны. Коваль хотел, чтобы на это пришли крупные инвесторы. Он уже видел «горнолыжку», представлял ее. Но через какое-то время стало понятно, что эту территорию сложно освоить за счет собственных инвестиций, инфраструктура стоит очень дорого.
Так появилась идея обратиться в Министерство экономического развития. Мы разрабатывали концепцию особой экономической зоны «Бирюзовая Катунь». Наши финансисты несколько раз летали в Москву, защищали этот проект у Эльвиры Сахипзадовны Набиуллиной (Эльвира Набиуллина в 2000 — 2003 годах работала первым заместителем министра экономического развития и торговли РФ. — Ред.). Потом на основе нашего проекта стали делать все остальные особые экономические зоны. «Сибирскую монету», кстати, тоже мы считали.
«Бизнес-планы в 90-е писали студенты»
— А вы можете описать рынок консалтинга? Какой он — большой, маленький, развитый, не очень?
— Если мы говорим о начальном периоде, то этот рынок не был структурирован. Бизнес-планы писали студенты последних курсов, и считалось, что это нормально. Со временем становилось понятно, где расчеты попали в точку, где не попали, и бизнес стал понимать, что такое качество, но на это понадобились годы. И с годами же на рынке консалтинговых услуг стала происходить сегментация. Появились специализированные консалтинговые услуги, например в сфере продаж, кадров и бизнес-планирования. Мы заняли здесь свое твердое место в инвестиционном, маркетинговом, а позже и стратегическом консалтинге, потому что уже имеем в портфолио более тысячи проектов. Сейчас на рынке на каждый запрос есть специалист, на каждого специалиста есть клиент.
— Это доходный бизнес?
— Это дело надо любить.
— Любое дело надо любить, чтобы оно получалось.
— Как вы думаете, от каких составляющих зависит доходность бизнеса?
— От спроса, от накладных расходов.
— Да, и еще от производственных мощностей. Производственные мощности консалтингового бизнеса — люди. Соответственно, говорить о том, что здесь можно кратно масштабироваться или получать сверхдоходы, невозможно в силу ограниченной производственной мощности.
— Сколько у вас человек работает?
— Шесть человек вместе со мной.
— Сколько проектов параллельно вы можете вести?
— По-разному. У нас четыре направления: инвестиционный консалтинг — два финансовых специалиста могут сделать от пяти до восьми бизнес-планов в месяц; маркетинговая аналитика — это могут быть кабинетные исследования по вторичным источникам информации, а могут быть исследования с опросами и экспертными интервью, от одного до нескольких проектов в месяц. Мое направление — стратегические сессии. Сейчас веду две-три сессии в месяц.
«Есть бизнесы, для которых стратегия в сердце собственника»
— Вы разрабатываете бизнес-стратегии. Можно простыми словами объяснить, что это такое?
— У бизнес-стратегии несколько составляющих.
Для чего работает компания?
Какой должна быть компания, чтобы это делать? Сколько нужно людей, какие нужны бизнес-процессы, какие ресурсы.
Как мы это будем делать? Например, пойдем в регионы и так масштабируемся, или увеличим количество продуктов и будем продавать их здесь?
Кто и как это будет делать? Кому мы поручим разрабатывать новый продукт? К какому моменту он должен быть готов? Где мы его протестируем? Как начнем его тиражировать и продавать? Как на этом сделаем прибыль?
И теперь возвращаемся к первому пункту: мы сделали то, что хотели?
— Можете назвать самую маленькую и самую большую компанию, которым вы разрабатывали стратегию?
— Самая маленькая — управляющая компания в ЖКХ Санкт-Петербурга, 70 человек. Самая большая — промышленный холдинг в СФО, 1500 человек.
— Мы с вами разговариваем в кофейне. Можно разработать стратегию для такого заведения?
— Знаете, есть такие бизнесы, особенно сервисные, для которых стратегия в сердце собственника, как бы пафосно это не звучало. Эти бизнесы должны идти от искренности. Наверное, для большой сети кофеен, для масштабирования можно разработать стратегию, для одного заведения — скорее, нет.
Хотя запросы от собственников маленьких бизнесов у меня есть. С большими бизнесами все понятно, там разработка стратегии — это выбор из нескольких вариантов, учитывая имеющиеся ресурсы и понимание того, где взять дополнительные. В малом бизнесе собственник — и швец, и жнец, и на дуде игрец, ресурсы ограничены и выбор стратегии ограничен. Собственник может выйти на какой-то новый уровень только на силе воли. У меня уже почти сформировался продукт для работы с такими бизнесами. Здесь нужно работать с психологией собственников. И уже есть желающие расширить свое видение бизнеса.
«В основе стратегии всегда лежит ресурс»
— Я знаю, что вы участвовали в разработке стратегии развития края. Можете рассказать об этой работе?
— Министерство экономического развития Алтайского края заказало серию стратегических сессий с представителями бизнеса региона, чтобы бизнес посмотрел на разработанную стратегию развития до 2035 года с точки зрения возможности ее реализации. Обсуждение проводилось с представителями трех отраслей: промышленность, туризм, пищевая и перерабатывающая промышленность.
— Если какая-то стратегия разрабатывается, то предполагается, что ее можно со временем поменять. Как вы считаете, возможно изменить стратегию развития такой большой и инертной системы, как регион? Или стратегия стратегией, а жизнь будет идти так, как она идет?
— Я, конечно, больше специалист по бизнесовым стратегиям. Они абсолютно точно должны быть живые. Мы сейчас попали в обстоятельства, которые невозможно было предположить. Сейчас мы все стратегии, которые разработали в начале года, пересматриваем. Они максимально гибкие и максимально короткие.
Что касается региональной стратегии, то вы правы. В основе стратегии всегда лежит ресурс. Если бизнес может ресурс менять, диверсифицировать, открывать новые направления, то регион не может этого. Тут что дано, с тем и работаем.
Конечно, можно искусственно вырастить какие-то отрасли. Так появилась Силиконовая долина — собрали мозги в одном месте. Это чистая стратегия. Что-то подобное делают в Сколково и Иннополисе.
Поэтому отвечу на ваш вопрос так: видимо, возможно изменить стратегию развития региона, но для этого нужна высокая идея. У этой идеи должна быть большая поддержка и очень точная реализация. А не так, что сегодня мы за туризм, завтра за промышленность, а послезавтра за сельское хозяйство. Если в одну точку бить, то всегда будет результат.
Вообще я верю, что единая стратегия помогает тем, кто не ноет, а развивается, делать это динамичнее. Ну, а тем, кто ноет, уже ничем не поможешь.
«Критическое мышление обязательно нужно развивать»
— Руководители и собственники бизнесов часто говорят, что у нас учебные заведения готовят не тех специалистов, учат не тому, что нужно сегодня. Вы согласны с такой постановкой вопроса?
— На обсуждении стратегии развития региона бизнес поднимал проблему нехватки рабочих, синих воротничков. В какой-то момент упустили ссузы, техникумы, те учебные заведения, которые дают рабочие специальности. Это объективно.
Теперь о тех, кого, вроде бы, хватает, о специалистах с высшим образованием. Вузы продолжают давать знания, а сегодня уже нужны не знания, как таковые, а умение учиться всю жизнь. Изменения происходят постоянно, и знания все время нужно обновлять.
— Это же естественные навыки — читать, смотреть, анализировать. Разве этому нужно специально учиться?
— Критическое мышление обязательно нужно развивать. Но это не всем очевидно, к сожалению. Я наблюдаю за своими детьми и вижу разницу в подходах к обучению. Сын учится в Барнауле в традиционной общеобразовательной школе, дочь поступила в школу с уникальной моделью обучения в Москве. И вот там как раз учат учиться, развивают критическое мышление.
— Как бы вы себя назвали? Кто вы — бизнес-вумен, деловая женщина, менеджер?
— Мне бы хотелось думать, что я человек созидающий. Хотелось бы в это верить. Я стремлюсь к этому.
«С вами будет разговаривать Сан Саныч»
— С каким бизнесом вам интереснее работать?
— Мне интересно с теми, у кого есть идеи и мысли, осознанность. В августе я работала с двумя образовательными проектами. Это мне было максимально интересно, потому что я понимала, как от моей работы идут «круги по воде»: от участников мероприятий, взрослых людей к школьникам.
— Есть какое-то предприятие, с которым бы вам очень хотелось поработать, но не получилось?
— Такое предприятие было, завод «Алттранс» («Алтайский трансформаторный завод». — Ред.). Когда я отстраивала новое направление по управлению бизнес-процессами, я очень хотела с ним поработать. Писала письма, отправляла коммерческие предложения. Потом до меня дошли слухи, что генеральный директор Александр Александрович Карлов сказал: «чему девушка может научить?» А он такой мастодонт, менеджер с большой буквы! Мне очень хотелось прикоснуться к его команде, с ними вместе создать систему менеджмента, соответствующую требованиям международных стандартов.
И настал момент, когда они сами ко мне обратились. Зазвонил телефон, и секретарь сказала: «Евгения, с вами будет разговаривать Сан Саныч». Я восприняла это как мою профессиональную победу.
— Какой проект у вас был с «Алттрансом»?
— Разработка и внедрение системы качества. Я лет десять занималась только этим направлением, сама ходила по заводам, делала диагностику, выстраивала вместе с собственниками оргструктуру, прописывала регламенты, все делала руками. Несколько лет назад я от этого ушла, но иногда возвращаюсь. Скоро буду проводить семинар с топ-менеджерами одной из структур «Объединенной авиастроительной корпорации».
«Клуб читающих бизнесменов — это не моя гениальная идея»
— Для чего вам Клуб читающих бизнесменов? Это способ найти новых заказчиков или он вам нужен для души?
— Когда я его задумывала, была чисто утилитарная цель — самой читать системно. Когда много работаешь, устаешь, жертвуешь чтением: ой, я устала, ой нет времени и так далее. Я решила, если сделаю какой-то якорь, то это будет меня стимулировать к чтению. И это, кстати, сработало.
Второй момент — так сложились обстоятельства. Был Новый год, и я подарила клиентам ASBA-консалтинг книги. Всем — разные, для каждого подбирала индивидуально. Кому-то про бирюзовые организации (бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, а вместо денежный целей и KPI — цели и ценности. — Ред.), понимая, что человек может такую организацию сформировать.
— Бирюзовые организации, если верить тому, что о них пишут, — это какой-то «понедельник начинается в субботу».
— Да! А кому-то подарила книжку о том, как описывать бизнес-процессы.
Вот подарила и столкнулась с тем, что каждый со мной стал свою книгу обсуждать. Обсуждение длилось несколько месяцев.
Я решила, почему бы не сделать клуб? У моей коллеги в Омске он уже был. Так что Клуб читающих бизнесменов — Барнаул — это не моя гениальная идея.
Мы много лет работаем, собираемся, обсуждаем книги. Я не провела встречу в сентябре, и меня уже все спрашивают: когда следующая?
— А вообще книги по бизнесу работают? У меня такое впечатление, что их популярность в определенных кругах — это исключительно результат маркетинга.
— Хороший вопрос. Я сама подустала уже от этого формата, именно от обсуждения прикладных книг. Мне хочется от этого уйти, хочу пересмотреть формат, уйти в глубину, обсуждать не бизнес-инструментарные книги, а более серьезные, может быть, философские.
— Например?
— Не знаю. Сенеку (Луций Анней Сенека — римский философ, поэт, государственный деятель. — Ред.), например. Мы немножко пробовали обсуждать Талеба (Нассим Николас Талеб — американский писатель, доктор философии, автор бестселлера «Черный лебедь». — Ред.), но это все равно ближе к бизнесовой истории.
— Что вы сама любите читать, кроме, фигурально говоря, книг про тайм-менеджмент?
— Люблю художественную литературу. Пробовала читать фантастику. Мне нравятся Стругацкие, кстати, «Понедельник начинается в субботу» — одна из любимых их книг. Разные книги люблю, но сейчас хочу чего-то более серьезного.