«Дефицит неизбежно приводит к росту цен»: что стало с российским рынком запчастей

Для представителей компаний мы подготовили четыре вопроса:

1. Как менялся бизнес в 2020–2021 гг. и как оценивается нынешняя ситуация?
2. Потребовалось ли менять стратегию для стабилизации бизнеса?
3. Каковы прогнозы и есть ли возможности для построения долгосрочных планов?
4. Появился ли новый взгляд на возможности локализации производства, есть ли для этого потребности?

Петр Нечипоренко,
коммерческий директор УК «КАРВИЛЬ»

1. Очень много говорилось о том, как пандемия и ее последствия повлияли на бизнес в мире и в России. Не претендуя на истинность и научность, мы можем описать нашу точку зрения, через какие горнила прошел бизнес запчастей и с какими изменениями он столкнулся. Во-первых, сильно исказились уже набившие оскомину «логистические цепочки». Бизнес столкнулся с трудностями в доставке товара, образовавшимися из-за остановки «маховика поставок». Незначительные задержки на месяц приводили к серьезному дефициту товара, а попытки восполнить дефицит сталкивались с возросшим спросом на транспортные услуги. Новый спрос перевозчики не могли удовлетворить из-за недостатка подвижного состава (в основном судов), неспособна была обработать груз логистическая инфраструктура, не готовы были принять составы железнодорожные пути. В итоге логистика очень подорожала (в два-три раза по отношению к «допандемийным расценкам), что привело к существенному росту цен на товары. В некоторых случаях логистические затраты стали превышать цену товаров, что вызвало кратное подорожание последних. Во-вторых, из-за того, что поставки товаров сократились значительно больше, чем спрос на них, во многих товарных нишах проявился дефицит. Из-за глобального масштаба такого дефицита быстро восполнить его не получилось — производственные мощности были рассчитаны на определенный объем, и после остановки производств на два-три месяца дефицит пришлось восполнять на протяжении целого года. Во многих товарах дефицит не восполнен до сих пор (но это скорее касается не автозапчастей, а выпуска новых автомобилей, на который серьезно повлияла нехватка полупроводников). А как мы знаем, любой дефицит неизбежно приводит к росту ценности товара — и в автозапчастях мы также наблюдали значительный рост цен. В-третьих, существенно возросла доля электронной торговли, и в автозапчастях отразились все процессы, характерные для других товарных групп. В-четвертых, совокупность всех рыночных процессов привела к дефициту складских площадей. Бизнесу стало не хватать маневровых возможностей, что привело к буму инвестиций в коммерческую недвижимость.

2. По существу, наша стратегия не изменилась. Но из-за изменившихся обстоятельств нам во многих аспектах пришлось ускориться. В частности, особого повышения темпа потребовало собственное производство, которое нам пришлось в авральном режиме обеспечивать оборудованием — только так можно было нарастить объемы производства. По той же причине пришлось срочно искать новые складские ресурсы.

3–4. Мы, по своей сути, оптимисты и поводов для паники не видим. Как говорится в древней китайской пословице, когда дуют ветры перемен, глупцы строят стены, а умные строят ветряные мельницы.

Нынешняя ситуация открывает для нас массу новых возможностей: западные производители автозапчастей прекращают поставки и освобождают огромную долю рынка. Мы уже почувствовали значительный рост в тех сегментах, где доминировали европейские поставщики. Для нас в несколько ином виде повторяется ситуация 2021 года: мы вынуждены засучив рукава ускоряться в плане производства и в плане расширения складских площадей.

Александр Наконечный,
PR-менеджер АО «Кордиант»

1–2. Во время пандемии, когда многие цепочки поставок замедлялись или нарушались из-за ограничений, вводимых по всему миру, мы искали альтернативных поставщиков в самых разных регионах мира, успешно сформировав пул надежных партнеров для удовлетворения всех потребностей производства. Это позволило нам не корректировать производственные планы и обеспечить дистрибьюторов нашей продукцией в полном объеме. 

3–4. АО «Кордиант» является одним из крупнейших в Восточной Европе производителей шин для легковых автомобилей, коммерческого транспорта и грузовых ЦМК шин. Мы планируем сохранить и упрочить этот статус, поэтому постоянно работаем над модернизацией наших производственных площадок в Ярославле и Омске, а также над расширением ассортимента производимых шин различных сегментов.

Сейчас оба наших завода работают в штатном режиме, идет подготовка к зимнему сезону. В 2022 году мы выпустили на российский рынок новую модель внедорожных шин Cordiant Off-Road 2. В 2023 году планируем порадовать потребителей еще одной новинкой. В целом мы не меняем своих планов, в сложившейся ситуации АО «Кордиант» удается сохранять стабильность и следовать стратегическим планам, в которые были внесены незначительные корректировки, связанные в основном с подорожанием импортных компонентов и увеличением сроков их доставки.

Михаил Мартынов,
директор по развитию сети «Кореана»

1. В 2020 году мировая экономика столкнулась с пандемией. Рынок автозапчастей в России из-за эпидемиологической ситуации встал на паузу вместе со многими отраслями в стране и в мире.

Позже возникли логистические проблемы, которые накатывали по нарастающей и продолжались больше года. Появились проблемы с подачей контейнеров, фрахт подорожал в три раза. В тот период проблема с транспортом носила общемировой масштаб, а сейчас она затрагивает только Россию. Если сравнивать ситуацию с текущими обстоятельствами, то весной 2022 года логистика наладилась значительно быстрее — уже в мае и к началу лета срок доставки контейнеров вернулся к стандартным пяти неделям. Отмечу, что на клиентах «Кореаны» этот разрыв никак не отразился, поскольку к началу этого года компания подошла с большими складскими запасами. Основные проблемы возникли у тех, кто возил запчасти из Европы.

2. Компания «Кореана» существует с 1999 года. Мы вместе со страной прошли большую часть современных кризисов. Поэтому рассматриваем подобные обстоятельства как потенциал для роста. Стратегия бизнеса в большей степени менялась планово. Так совпало, что последние серьезные плановые изменения в компании начались за полгода до пандемии, которая только ускорила эти перемены. Мы успешно внедрили инновации, несмотря на то, что пришлось перейти в режим удаленной работы сотрудников: организовали колл-центр, усовершенствовали онлайн-продажи и доставку, доработали сайт, начали работу на маркетплейсах.

3. На сегодняшний момент я не вижу существенных угроз для развития бизнеса. Риски, связанные с пандемией, еще есть, но мы научились с ними жить. Это может грозить лишь небольшой коррекцией продаж.

Логистические риски для нашей сферы минимальны — мы работаем с Кореей, начали развивать направление Китая. Торговля с этими странами, на наш взгляд, подвержена минимальным угрозам. Основные проблемы сейчас у дилеров с обслуживанием и ремонтом гарантийных автомобилей. И эти проблемы могут обостриться еще больше, если дилеры не решат вопрос с наличием запчастей на своих складах. Если подвести итог, то в корейском направлении мы имеем возможность долгосрочного планирования. Например, активно развиваем направление собственных торговых марок и видим в этом перспективу.

4. Потребности в локализации производства есть — они обусловлены рисками, связанными с возможными проблемами в логистике. Поэтому мы ведем постоянный мониторинг отечественных производителей и всерьез рассматриваем локализацию при проработке собственных торговых марок.

Василий Бодров,
старший менеджер Denso по работе с клиентами

1. По итогам 2021 финансового года, показатели оборота Denso выросли на 10 %. Рост продаж был обусловлен несколькими факторами. Во-первых, развитием ассортимента: в нашем портфеле появилось несколько новинок, включая сервисное оборудование E-videns. Во-вторых, мы запустили новую линейку щеток Endurovision Plus, которая за короткий промежуток времени хорошо зарекомендовала себя на рынке. Активно развивались и наши дистрибьюторы, которые являются проводниками продукции Denso для конечных клиентов. Многие компании открыли новые филиалы в отдаленных регионах, благодаря чему наша продукция стала более доступной для конечного клиента. Благоприятное влияние оказала и логистика. Если раньше поставки осуществлялись только из Европы, то в 2021 году для Denso заработали новые каналы из Японии и Китая, что повысило скорость поставок.  Что касается сегодняшней ситуации, то, конечно, для всех она развивается по непредсказуемому сценарию. Один из ключевых вопросов для нас сегодня — реструктуризация цепочек поставок, над чем мы работаем наиболее активно. Компания Denso продолжает работу со своим брендом, защищая его репутацию от фальсификата, выполняя все гарантийные обязательства. Да, объем продаж существенно сокращен, но склады наших партнеров по-прежнему пополняются, и мы с оптимизмом смотрим в будущее. 

2. Не секрет, что в текущих условиях горизонт планирования сократился в среднем до одного-двух месяцев. Что касается команды Denso, то мы избрали путь создания динамических стратегий, которые формируются в зависимости от рыночных условий. В связи с уходом многих конкурентов планируем возможные пути замещения их объема своей продукцией.

3. В нынешних условиях строить долгосрочные планы довольно сложно ввиду непредсказуемости ситуации. У нас есть так называемые планы «B» и «C», но они носят краткосрочный характер.

4. Бренд Denso всегда ассоциировался с японской надежностью и высочайшим качеством. Наша продукция подлежит четкому и строжайшему контролю качества со стороны производства. Именно поэтому мы всегда импортировали наш товар из стран Европы и Азии. Кроме того, при текущем спросе на рынке нет необходимости в дополнительной локализации. Заводы Denso справляются с удовлетворением нынешнего спроса. Даже при его росте мощности наших производств хватит на покрытие этой потребности. Не стоит забывать и о параллельном импорте, который в последнее время все чаще упоминается на рынке. В такой ситуации причин для локализации производства в России просто нет.

В заключение хотел бы отметить, что команда Denso сохраняет желание остаться на рынке и продолжает работать несмотря на текущую ситуацию. Мы рассчитываем, что вскоре вернемся к предыдущим показателям и даже перевыполним их. Сегодня мы продолжаем выполнять все гарантийные обязательства, консультируем покупателей, отгружаем продукцию нашим дистрибьюторам. Все обращения наших партнеров, сервисных станций и конечных клиентов мы не оставляем без ответа. Рассчитываем, что в ближайшем будущем наша компания возобновит свое полноценное функционирование.

Татьяна Максютенко,
директор по маркетингу MOBILAND

1–2. Неожиданная пандемия заставила быстро развиваться рынок онлайн. В 2022 году этот тренд продолжается, но с учетом изменившейся логистики, слабо предсказуемых курсов валют и наложенных санкций. Трудностей добавляют колебания цен, связанные с волатильностью рубля. Сложно сейчас всем компаниям, но не все готовы об этом говорить публично, составляя сразу несколько стратегий под разные варианты развития событий. Разумеется, ситуация, связанная с COVID-19, потребовала перестройки стратегических планов, этим курсом мы следуем и сейчас: развиваем интернет-магазин, увеличиваем долю онлайн-продаж, продукция MOBILAND стала хорошо продаваться на маркетплейсах. Подход покупателей к тратам становится более осознанным, на первый план выходит качество товара, особенно для запчастей дороже двух-трех тысяч рублей. Мы уделяем много внимания работе над сохранением качества нашей продукции, несмотря на то, что вынуждены оптимизировать себестоимость и логистику. Мы постоянно на связи с потребителем, каждый год участвуем в крупнейшей выставке автомобильных запчастей и компонентов MIMS Automobility Moscow. Сообщения подписчиков в наших соцсетях, запросы через официальный сайт mobiland.auto, отзывы о продукции на независимых ресурсах говорят об увеличении узнаваемости бренда и формировании доверия к нам.

3. Скорее всего, нам предстоит работать в условиях растущих цен, увеличения спроса и уменьшения количества брендов на рынке. Долгосрочные планы можно строить, если обеспечено наличие товара и есть возможность сохранять его качество на прежнем уровне или даже улучшать его. Бренд MOBILAND отлично стартовал в 2018 году. Нашей команде, имеющей опыт успешного прохождения кризисов, удается поддерживать все планируемые показатели и по качеству, и по развитию ассортимента.

4. Наш партнер Peer Group является по своей бизнес-модели инжиниринговой компанией, ее главная функция — гибко размещать заказы на самых лучших площадках, оставляя за собой предоставление технологий, координацию процесса и контроль выходного качества. Само географическое место не так важно. На сегодня есть возможность производить часть ассортимента в Турции — по заказу и под надзором. Если российские площадки покажут соответствие техническим параметрам и себестоимости MOBILAND, вопрос частичной локализации не исключен. Наша задача — сохранить при этом все важные потребительские характеристики.

Сергей Сахаров,
Заместитель директора по маркетингу и рекламе «ШАТЕ-М ПЛЮС»

1. Еще в начале «нулевых» был создан пул представителей частных торговых марок, размещающий заказы на производство продукции под их брендами на сторонних предприятиях. Щетки стеклоочистителей, фильтры, тормозные колодки, детали подвески, резинометаллические компоненты… Примером такого производства был и наш бренд Patron. Самой главной проблемой в период пандемии COVID-19 стало критическое сокращение поставок из-за закрытия границ. Тем более что львиная доля продукции производилась в Китае. Сегодня иные сложности: кто-то из европейских производителей полностью прекратил поставки на наш рынок, кто-то продолжает поставки, исключив из них продукцию двойного назначения, японские компании находятся в режиме ожидания. Но корейские, турецкие и китайские партнеры обеспечивают поставки без сбоев.

2. Принципиально стратегию менять не пришлось. Более того, определенный дефицит на рынке aftermarket активизировал работу компаний, развивающих частные торговые марки, и замещение целого ряда позиций, о котором так много говорят, произошло достаточно быстро. При этом и Корея, и Китай прекрасно чувствуют себя на нашем рынке и не только закрывают бреши, образовавшиеся в ряде артикулов с уходом «европейцев», но и выводят на рынок новые товарные группы. Да и принцип работы нашей компании не требует глобальных перемен: с учетом больших объемов поставок «по-белому» у нас нет необходимости в мелком «сером» импорте.

3. Если говорить о глобальном планировании, то оно вполне возможно. Например, и об этом я уже говорил, проблем в работе с такими странами, как Корея, Китай и Турция, нет, а это ни много ни мало около 80 % масс-маркета. Есть определенные сложности с логистикой, но постепенно и эти вопросы будут полностью сняты.

4. Мы как упаковщики производим ряд продуктов для своей торговой марки в России. Например, антифриз, тормозную жидкость, различные резинотехнические изделия. Развивая тему локализации, важно учитывать очень много факторов: качество и себестоимость продукции, затраты на логистику, таможенные процедуры… Нередко, все взвесив, приходим к выводу, что выгоднее размещать заказы на предприятиях зарубежных, хорошо зарекомендовавших себя партнеров. Но это не значит, что локализацию не рассматриваем в принципе. Например, думаем о производстве моторных и трансмиссионных масел на российских заводах. Здесь, правда, присутствуют свои нюансы: есть базовые отечественные масла, а вот будут ли регулярными поставки импортных присадок, пока неизвестно.