Совет директоров: ИИ в штатном расписании – материалы газеты
Участники «Совета директоров»:
Олег Кошкин, директор компании «Синаптик» (роль главного за риски и безопасность)
Александр Салтыков, директор компании «Атмосфера пространств» (роль главного за масштабирование)
Клим Байков, директор компании «Вторресурс» (роль главного за человеческий капитал)
Андрей Усенко, ведущий программы (роль директора компании)
С чего начинать
Андрей Усенко:
«Коллеги, предприятие сталкивается со сложностями на рынке – поджимают маленькие технологичные компании, использующие современные решения, с другой стороны давят монстры со связями и ресурсами. Менеджмент решил обратить внимание на искусственный интеллект и ИИ-агентов, чтобы улучшить работу с
клиентами и, возможно, сократить издержки, в том числе за счет сокращения сотрудников. Вопрос в том, как перестроить операционную модель, сохранить контроль и получить выгоды. Клим, судя по нашему обсуждению перед эфиром, вы подготовились к заседанию больше всех».
Клим Байков:
«Безусловно, пользоваться агентами и нейросетями нужно, важно, и точно надо туда идти. Но у меня есть ряд вопросов к нашему кейсу. Проблемы, которые мы имеем, связаны с простым учётом. Кто-то что-то забывает, кто-то тонет в задачах, сотрудники теряют информацию – это всё потому, что нет понятной системы. Какой учёт у нас сегодня? Если он никакой, то первый шаг перед тем, как пользоваться моделями, – привести в порядок учёт у самих себя. Модель будет работать на чём угодно, но ей нужны объективные точные данные, чтобы подсказать продажникам, чтобы выстроить связи со складами поставщиков. Если мы не можем выстроить это у себя, на каких данных мы будем работать дальше?»
Андрей Усенко:
«То есть прежде чем внедрять агентов, надо навести порядок в системе?»
Клим Байков:
«Массив данных, с которыми будут работать люди или агенты (это мы уже сами решим), на мой взгляд, должен быть полностью объективен».
Риски и безопасность
Андрей Усенко:
«Олег, у вас роль независимого директора с точки зрения рисков и безопасности. Вот у нас есть люди, лояльные, спокойные, по многу лет работают, но идеальной системы нет. Мы хотим заменить их агентами. Что скажете?»
Олег Кошкин:
«С точки зрения безопасности нужно понимать: большинство систем, где мы можем выстроить агентов, зарубежные. Передавая туда данные, мы их деанонимизируем. Но, глядя на наш кейс, на объём компании в 300 миллионов – вряд ли мы кому-то там интересны.
Но с чего бы я начал? Я соглашусь с Климом, что важно начать с учёта. В то же время современные инструменты ИИ прежде всего это инструменты личной эффективности. Чтобы её поднимать, сначала нужно погрузить всех в общее информационное поле. Нужно провести обучение с демонстрацией этих инструментов, прежде чем внедрять их даже в личную эффективность. Каждый сотрудник должен увидеть пользу для себя в рутинных задачах, понять, с чем это едят, а не просто слышать разговоры по телевизору».
Андрей Усенко:
«Если мы говорим про безопасность, которую должны обеспечивать как компания, это не только утечка информации за рубеж. Конкуренты с удовольствием базу сольют...».
Олег Кошкин:
«Конкуренты у нас соразмерные. Мы слишком небольшая компания, за это я бы точно не беспокоился. Хотя если бы в нашем кейсе была компания с оборотом в несколько миллиардов, тогда да – мы бы организовывали свой контур, покупали сервера и вычислительные мощности, разворачивали системы в своём периметре. Но для компании в 300 миллионов это неподъёмно, прежде всего дорого».
Взгляд с вертолёта
Андрей Усенко:
«Александр, вы только что прилетели из Китая. Мы вас пригласили как человека, который умеет масштабировать и смотреть на ситуацию с вертолётной высоты. Если мы хотим расти и развиваться, нам послушать Клима и навести порядок в системе или пропустить этот этап и сразу внедрять?»
Александр Салтыков:
«Во-первых, хочу согласиться с коллегами и не согласиться с многоуважаемым директором. Соглашусь в том, что без объективных данных результаты, которые мы будем получать, будут необъективны изначально. Предприятие должно быть хотя бы базово оцифровано.
Не соглашусь в чём? На мой взгляд, у нас нет задачи по сокращению людей. Я очень часто слышу историю: «Вот мы сейчас внедрим искусственный интеллект, и после этого у нас будет работать меньше людей». Я категорический противник вообще этой теории. Почему? Кадровая политика – это очень важная составляющая пред-приятия. Нам нужно не меньшее количество людей. Нам нужно, чтобы эти люди работали в несколько раз эффективнее. И тогда мы можем из трёхсотмиллионной компании вырастать как минимум в миллиардную. Это очень важный момент».
Роль собственника
Александр Салтыков:
«План следующий. В первую очередь собственник или группа собственников должны принять и понять для себя, что такое искусственный интеллект. Инновации должны идти сверху. Нужно самим понять, что это такое, какие существуют возможности. Главная сложность, когда мы у себя внедряли, заключалась в чём? Мы даже не понимали на простых кейсах и примерах, что это может быть. Здесь очень важна роль собственника. Если мы это дадим просто топ-менеджменту, задача уйдёт, она уйдёт в никуда, будет слита. Потому что это на самом деле очень серьёзная перестройка в голове у себя. И очень многие сотрудники, особенно в найме, на это неспособны.
Поэтому, когда собственник, пересмотрев кучу роликов и материалов, попробовав самостоятельно, применив это в личных задачах (опять же соглашусь с Олегом в личных примерах), понимает, каким образом это можно проецировать на своё предприятие, вот тогда можно придумывать. И я бы рекомендовал небольшими шагами. Взяли маленький элемент, применили, он показал свою эффективность. И это жёсткая системная планомерная работа. Например, как у меня: раз в неделю каждый отдел, каждый топ-менеджер отчитывается о том, как он на прошлой неделе применял искусственный интеллект».
Андрей Усенко:
«Он это делает с использованием искусственного интеллекта?»
Александр Салтыков:
«Вот это, кстати, шутка-шуткой, но я уже начинаю видеть отчёты и говорю: вы серьёзно? Вы предоставляете отчёты с помощью искусственного интеллекта? Они говорят: ну ты ж просил. Впрочем, это уже хорошо, значит, используют».
Что делать с людьми
Андрей Усенко:
«Клим, ваша роль – компетенции в человеческом капитале. Как менять подходы к работе с людьми, если мы идём в полноценное внедрение агентов? Как объяснить сотрудникам, что теперь они будут не просто исполнителями, так как рутинную работу возьмет на себя ИИ, а творцами?»
Клим Байков:
«Я согласен с Александром, что всё идёт сверху личным примером. Но буду стоять на своём: сначала нужно сделать грязную работу. Это очень важно – показать, какие есть возможности. И я даже не думаю, что на первых порах нужно людям объяснять, как им это поможет. Сначала нужна эта важная простая работа».
Андрей Усенко:
«Может, нам взять и просто поменять людей? Они погрязли в рутине, может, мы сейчас всю команду поменяем?»
Клим Байков:
«Ну нет. Тогда давайте просто закончим заседание и решим, кто может закрыть этот бизнес».
Олег Кошкин:
«Прикол в том, что на рынке людей с готовыми компетенциями и нет, если мы об этом говорим. Найти эксперта предметной области, который в этих инструментах ориентируется? Уволить – самое простое. Дальше-то что с этим делать? А про грязную работу Клима поддержу. Её точно делать надо»
Когда ИИ ошибается
Андрей Усенко:
«Олег, давайте про риски ещё раз. Мы внедряем ИИ, а если он ошибётся? Кто выясняет, что он ошибся?»
Олег Кошкин:
«Есть совершенно конкретные методы, которые позволяют нам контролировать этот процесс. Вопрос ставится прямо: а что мы будем делать, если ошибся? Как мы будем перепроверять? Вы знаете кейсы, когда ИИ торговался-торговался и в итоге продал что-то в сто раз дешевле? Сейчас есть кейсы, когда ИИ начинает майнить криптовалюту прямо на компьютерах компаний. Он на эти деньги покупает токены, чтобы окупать свою работу, поку-пает себе электричество.
Вот когда мы этот вопрос задаём, там есть конкретные методы перепроверки. Человек же несёт ответственность. Мы должны понять, что в каких-то процессах мы хотели внедрить ИИ, но риск ошибки такой, что это неэффективно – человек будет за ним перепроверять. А где-то нормативка требует подпись человека на каждом действии, и тут ИИ нам не поможет».
Пересмотр решений
Андрей Усенко:
«Александр, с какой периодичностью надо возвращаться к вопросу об объёме и формате использования ИИ? Вот мы сейчас решаем, что в этой сфере цена ошибки велика, и не делаем. А через полгода или даже две недели появляется новая модель с другими рисками. Как часто к этому возвращаться?»
Александр Салтыков:
«Повторюсь: здесь зависит от собственника. На мой взгляд, это должен быть постоянный процесс. Потому что скорость обновления настолько велика, что мы не успеваем. Надо понимать, что обычно топ-менеджмент – это люди немолодого возраста, с определённым устоем, образованием, опытом. Это непросто психологически, но надо себя заставлять. Люди, которые занимаются высшим руководством, обязаны этим заниматься системно, на ежедневной основе. Это моё личное мнение.
И возвращаясь к предыдущим вопросам, маленький комментарий. С точки зрения новых продуктов, позиционирования, куда двигаться – очень бывает полезно вечером поговорить с искусственным интеллектом. Я очень часто практикую такие вещи: возникла какая-то идея, я описываю компанию, начинаю с ним разговаривать. С точки зрения безопасности, точности ответов делаю это с разными нейросетями. Это не значит, что ИИ даст вам решение, но он может натолкнуть на мысль. Ты объясняешь проблему: у нас компания с оборотом 300 миллионов,
50 сотрудников, полное описание. Проанализируй, пожалуйста, рынок, скажи, куда я могу двигаться. Это позволяет систематизировать в голове, чётко структурировать, что надо делать дальше. Это необязательно всё применять, но это сильно расширяет мышление».
Андрей Усенко:
«Нам на одном обучении в Москве говорили, что можно сделать скрипт: оцени это как Стив Джобс, оцени как Билл Гейтс. Туда закачаны объёмы решений топ-менеджеров, и нейросеть может варьировать исходя из персонификации».
Александр Салтыков:
«Я всегда с нейросетями разговариваю так: «Вот цель конечная у меня такая. Войди в соответствующую роль и задай мне вопросы, которые ты считаешь необходимыми». Это очень круто. Он задаёт уточняющие вопросы, и эти вопросы зачастую не менее важны, чем результат. Это очень позволяет понять картину, потому что информация тезисна, концентрирована. И с ним прямо нужно разговаривать: вот здесь мне непонятно, здесь я хочу уточнить, здесь я с тобой не согласен».
Практические рекомендации
Андрей Усенко:
«Коллеги, давайте переходить к практическим рекомендациям. Клим, вы отвечаете за человеческий капитал, сокращения отстояли. Через какое-то время мы снова соберёмся. На что вы будете смотреть с точки зрения изменений?»
Клим Байков:
«Александр очень здорово обозначил границы касания компании и искусственного интеллекта. Это произойдёт тогда, когда собственник поверит в это. Собственник должен постоянно проверять, постоянно напрягать эту систему. Нет объективного параметра «пора». Когда главный решил: я поверил, и у меня есть данные для работы о том, что я говорил, – вот тогда пора.
У меня есть предложение. Когда мы сделаем эту грязную работу (а без неё, согласитесь, у нас будет 45 сотрудников без связи, и бизнес будет в убытке), я предлагаю пойти дальше и создать учебный центр. Мы привозим оборудование, станки. Сейчас мы их просто продаём. Обучая людей работе на этом оборудовании, которое мы поставляем, постоянно обновляя программы обучения, во-первых, мы получаем прямую связь с нашими контрагентами. Тому, кому мы поставляем, мы можем предложить учебные программы для их действующих сотрудников. Во-вторых, мы можем учить людей просто с улицы, которые будут вкладываться в себя, понимая, что у нас есть обширный пул клиентов, и помогать с трудоустройством. Таким образом, мы становимся комплексным поставщиком. Мы становимся центром новинок, а не центром проблем, когда к нам звонят, если что-то сломалось и нужно срочно привезти».
Андрей Усенко:
«А может мы будем это делать с использованием ИИ?»
Клим Байков:
«Я к этому и говорю. Эта работа не очень затратная, но она интеллектуальноёмкая. Писать обучающие программы, материалы, я уверен, что мы сможем лучше и быстрее с помощью агентов. Но начинаться это должно изнутри, с бэка предприятия. Когда у нас есть система, всё оцифровано, мы можем пробовать и ускорять это из-нутри, а наружу оставлять людей».
Олег Кошкин:
«Я тут только одну фразу скажу: по-моему, Клим сейчас родил очень крутое маркетинговое предложение. «Поставим вам станок с оператором» – это же киллер-фича, учитывая кадровый голод».
Олег Кошкин:
«С точки зрения безопасности я предлагаю составить карту рисков. Оценить все процессы компании под призмой вопроса «а что, если ошибётся?» и посмот-реть, как этих рисков избежать. Скорее всего, мы постепенно придём к тому, что часть процессов мы пока не готовы заменять или дополнять ИИ, потому что цена ошибки слишком высока. И я бы дополнил инициативу Клима: надо в инструменты личной эффективности внедрять хотя бы топ-менеджмент и собственника. Дальше кого-то принудительно обучить, показать, как работает, и следить за применением».
Александр Салтыков:
«Про человеческий капитал и внедрение. Когда вы показываете примеры сотрудникам и постоянно спрашиваете с них «а что ещё может быть?», наступает переломный момент – точка, когда люди начинают сами предлагать. «Вот я не знаю, как это сделать, но мне это не нравится, это много времени занимает». Тогда процесс идёт снизу. Но сначала нужно показывать.
Если мы говорим про компанию, давайте начнём с отдела продаж. Наиточнейшая аналитическая информация о взаимодействии с клиентами. Сюда надо отдавать всё сразу с ходу: все точки касания, все напоминания, анализ разговоров, кто что и как говорил, всю ли информацию внёс. Всё в ИИ. В B2B наиважнейший фактор – это контакт с клиентом.
Сервисная история. База знаний и обучение сотрудников – это самая классная штука. Ассистент, который обладает полной базой знаний, может работать с менеджером и с клиентом, давать информацию в онлайне. Любые аналитические данные – это первое, с чего нужно заходить. Анализируем, что происходит, сколько времени занимают операции, какой продукт лучше продаётся, точки касания. Прогнозирование – следующий шаг, но к нему не подходить, пока не освоили аналитику».
Андрей Усенко:
«Ну что ж, друзья, спасибо огромное. Вы помогли разобраться в инициативах, с которыми мы к вам вышли. Я уйду отсюда с простым выводом: мы-то хотели внедрить – и всё хорошо, а придётся идти и снова работать. Собственник должен поверить и начать с себя, навести порядок в данных, оценить риски, учить людей. Искусственный интеллект сам по себе ничего не решит».
Это один из материалов свежего печатного номера газеты «Бизнес Новости в Кирове». PDF номера по этой ссылке.
Олег Кошкин, директор компании «Синаптик» (роль главного за риски и безопасность)
Александр Салтыков, директор компании «Атмосфера пространств» (роль главного за масштабирование)
Клим Байков, директор компании «Вторресурс» (роль главного за человеческий капитал)
Андрей Усенко, ведущий программы (роль директора компании)
С чего начинать
Андрей Усенко:
«Коллеги, предприятие сталкивается со сложностями на рынке – поджимают маленькие технологичные компании, использующие современные решения, с другой стороны давят монстры со связями и ресурсами. Менеджмент решил обратить внимание на искусственный интеллект и ИИ-агентов, чтобы улучшить работу с
клиентами и, возможно, сократить издержки, в том числе за счет сокращения сотрудников. Вопрос в том, как перестроить операционную модель, сохранить контроль и получить выгоды. Клим, судя по нашему обсуждению перед эфиром, вы подготовились к заседанию больше всех».
Клим Байков:
«Безусловно, пользоваться агентами и нейросетями нужно, важно, и точно надо туда идти. Но у меня есть ряд вопросов к нашему кейсу. Проблемы, которые мы имеем, связаны с простым учётом. Кто-то что-то забывает, кто-то тонет в задачах, сотрудники теряют информацию – это всё потому, что нет понятной системы. Какой учёт у нас сегодня? Если он никакой, то первый шаг перед тем, как пользоваться моделями, – привести в порядок учёт у самих себя. Модель будет работать на чём угодно, но ей нужны объективные точные данные, чтобы подсказать продажникам, чтобы выстроить связи со складами поставщиков. Если мы не можем выстроить это у себя, на каких данных мы будем работать дальше?»
Андрей Усенко:
«То есть прежде чем внедрять агентов, надо навести порядок в системе?»
Клим Байков:
«Массив данных, с которыми будут работать люди или агенты (это мы уже сами решим), на мой взгляд, должен быть полностью объективен».
Риски и безопасность
Андрей Усенко:
«Олег, у вас роль независимого директора с точки зрения рисков и безопасности. Вот у нас есть люди, лояльные, спокойные, по многу лет работают, но идеальной системы нет. Мы хотим заменить их агентами. Что скажете?»
Олег Кошкин:
«С точки зрения безопасности нужно понимать: большинство систем, где мы можем выстроить агентов, зарубежные. Передавая туда данные, мы их деанонимизируем. Но, глядя на наш кейс, на объём компании в 300 миллионов – вряд ли мы кому-то там интересны.
Но с чего бы я начал? Я соглашусь с Климом, что важно начать с учёта. В то же время современные инструменты ИИ прежде всего это инструменты личной эффективности. Чтобы её поднимать, сначала нужно погрузить всех в общее информационное поле. Нужно провести обучение с демонстрацией этих инструментов, прежде чем внедрять их даже в личную эффективность. Каждый сотрудник должен увидеть пользу для себя в рутинных задачах, понять, с чем это едят, а не просто слышать разговоры по телевизору».
Андрей Усенко:
«Если мы говорим про безопасность, которую должны обеспечивать как компания, это не только утечка информации за рубеж. Конкуренты с удовольствием базу сольют...».
Олег Кошкин:
«Конкуренты у нас соразмерные. Мы слишком небольшая компания, за это я бы точно не беспокоился. Хотя если бы в нашем кейсе была компания с оборотом в несколько миллиардов, тогда да – мы бы организовывали свой контур, покупали сервера и вычислительные мощности, разворачивали системы в своём периметре. Но для компании в 300 миллионов это неподъёмно, прежде всего дорого».
Взгляд с вертолёта
Андрей Усенко:
«Александр, вы только что прилетели из Китая. Мы вас пригласили как человека, который умеет масштабировать и смотреть на ситуацию с вертолётной высоты. Если мы хотим расти и развиваться, нам послушать Клима и навести порядок в системе или пропустить этот этап и сразу внедрять?»
Александр Салтыков:
«Во-первых, хочу согласиться с коллегами и не согласиться с многоуважаемым директором. Соглашусь в том, что без объективных данных результаты, которые мы будем получать, будут необъективны изначально. Предприятие должно быть хотя бы базово оцифровано.
Не соглашусь в чём? На мой взгляд, у нас нет задачи по сокращению людей. Я очень часто слышу историю: «Вот мы сейчас внедрим искусственный интеллект, и после этого у нас будет работать меньше людей». Я категорический противник вообще этой теории. Почему? Кадровая политика – это очень важная составляющая пред-приятия. Нам нужно не меньшее количество людей. Нам нужно, чтобы эти люди работали в несколько раз эффективнее. И тогда мы можем из трёхсотмиллионной компании вырастать как минимум в миллиардную. Это очень важный момент».
Роль собственника
Александр Салтыков:
«План следующий. В первую очередь собственник или группа собственников должны принять и понять для себя, что такое искусственный интеллект. Инновации должны идти сверху. Нужно самим понять, что это такое, какие существуют возможности. Главная сложность, когда мы у себя внедряли, заключалась в чём? Мы даже не понимали на простых кейсах и примерах, что это может быть. Здесь очень важна роль собственника. Если мы это дадим просто топ-менеджменту, задача уйдёт, она уйдёт в никуда, будет слита. Потому что это на самом деле очень серьёзная перестройка в голове у себя. И очень многие сотрудники, особенно в найме, на это неспособны.
Поэтому, когда собственник, пересмотрев кучу роликов и материалов, попробовав самостоятельно, применив это в личных задачах (опять же соглашусь с Олегом в личных примерах), понимает, каким образом это можно проецировать на своё предприятие, вот тогда можно придумывать. И я бы рекомендовал небольшими шагами. Взяли маленький элемент, применили, он показал свою эффективность. И это жёсткая системная планомерная работа. Например, как у меня: раз в неделю каждый отдел, каждый топ-менеджер отчитывается о том, как он на прошлой неделе применял искусственный интеллект».
Андрей Усенко:
«Он это делает с использованием искусственного интеллекта?»
Александр Салтыков:
«Вот это, кстати, шутка-шуткой, но я уже начинаю видеть отчёты и говорю: вы серьёзно? Вы предоставляете отчёты с помощью искусственного интеллекта? Они говорят: ну ты ж просил. Впрочем, это уже хорошо, значит, используют».
Что делать с людьми
Андрей Усенко:
«Клим, ваша роль – компетенции в человеческом капитале. Как менять подходы к работе с людьми, если мы идём в полноценное внедрение агентов? Как объяснить сотрудникам, что теперь они будут не просто исполнителями, так как рутинную работу возьмет на себя ИИ, а творцами?»
Клим Байков:
«Я согласен с Александром, что всё идёт сверху личным примером. Но буду стоять на своём: сначала нужно сделать грязную работу. Это очень важно – показать, какие есть возможности. И я даже не думаю, что на первых порах нужно людям объяснять, как им это поможет. Сначала нужна эта важная простая работа».
Андрей Усенко:
«Может, нам взять и просто поменять людей? Они погрязли в рутине, может, мы сейчас всю команду поменяем?»
Клим Байков:
«Ну нет. Тогда давайте просто закончим заседание и решим, кто может закрыть этот бизнес».
Олег Кошкин:
«Прикол в том, что на рынке людей с готовыми компетенциями и нет, если мы об этом говорим. Найти эксперта предметной области, который в этих инструментах ориентируется? Уволить – самое простое. Дальше-то что с этим делать? А про грязную работу Клима поддержу. Её точно делать надо»
Когда ИИ ошибается
Андрей Усенко:
«Олег, давайте про риски ещё раз. Мы внедряем ИИ, а если он ошибётся? Кто выясняет, что он ошибся?»
Олег Кошкин:
«Есть совершенно конкретные методы, которые позволяют нам контролировать этот процесс. Вопрос ставится прямо: а что мы будем делать, если ошибся? Как мы будем перепроверять? Вы знаете кейсы, когда ИИ торговался-торговался и в итоге продал что-то в сто раз дешевле? Сейчас есть кейсы, когда ИИ начинает майнить криптовалюту прямо на компьютерах компаний. Он на эти деньги покупает токены, чтобы окупать свою работу, поку-пает себе электричество.
Вот когда мы этот вопрос задаём, там есть конкретные методы перепроверки. Человек же несёт ответственность. Мы должны понять, что в каких-то процессах мы хотели внедрить ИИ, но риск ошибки такой, что это неэффективно – человек будет за ним перепроверять. А где-то нормативка требует подпись человека на каждом действии, и тут ИИ нам не поможет».
Пересмотр решений
Андрей Усенко:
«Александр, с какой периодичностью надо возвращаться к вопросу об объёме и формате использования ИИ? Вот мы сейчас решаем, что в этой сфере цена ошибки велика, и не делаем. А через полгода или даже две недели появляется новая модель с другими рисками. Как часто к этому возвращаться?»
Александр Салтыков:
«Повторюсь: здесь зависит от собственника. На мой взгляд, это должен быть постоянный процесс. Потому что скорость обновления настолько велика, что мы не успеваем. Надо понимать, что обычно топ-менеджмент – это люди немолодого возраста, с определённым устоем, образованием, опытом. Это непросто психологически, но надо себя заставлять. Люди, которые занимаются высшим руководством, обязаны этим заниматься системно, на ежедневной основе. Это моё личное мнение.
И возвращаясь к предыдущим вопросам, маленький комментарий. С точки зрения новых продуктов, позиционирования, куда двигаться – очень бывает полезно вечером поговорить с искусственным интеллектом. Я очень часто практикую такие вещи: возникла какая-то идея, я описываю компанию, начинаю с ним разговаривать. С точки зрения безопасности, точности ответов делаю это с разными нейросетями. Это не значит, что ИИ даст вам решение, но он может натолкнуть на мысль. Ты объясняешь проблему: у нас компания с оборотом 300 миллионов,
50 сотрудников, полное описание. Проанализируй, пожалуйста, рынок, скажи, куда я могу двигаться. Это позволяет систематизировать в голове, чётко структурировать, что надо делать дальше. Это необязательно всё применять, но это сильно расширяет мышление».
Андрей Усенко:
«Нам на одном обучении в Москве говорили, что можно сделать скрипт: оцени это как Стив Джобс, оцени как Билл Гейтс. Туда закачаны объёмы решений топ-менеджеров, и нейросеть может варьировать исходя из персонификации».
Александр Салтыков:
«Я всегда с нейросетями разговариваю так: «Вот цель конечная у меня такая. Войди в соответствующую роль и задай мне вопросы, которые ты считаешь необходимыми». Это очень круто. Он задаёт уточняющие вопросы, и эти вопросы зачастую не менее важны, чем результат. Это очень позволяет понять картину, потому что информация тезисна, концентрирована. И с ним прямо нужно разговаривать: вот здесь мне непонятно, здесь я хочу уточнить, здесь я с тобой не согласен».
Практические рекомендации
Андрей Усенко:
«Коллеги, давайте переходить к практическим рекомендациям. Клим, вы отвечаете за человеческий капитал, сокращения отстояли. Через какое-то время мы снова соберёмся. На что вы будете смотреть с точки зрения изменений?»
Клим Байков:
«Александр очень здорово обозначил границы касания компании и искусственного интеллекта. Это произойдёт тогда, когда собственник поверит в это. Собственник должен постоянно проверять, постоянно напрягать эту систему. Нет объективного параметра «пора». Когда главный решил: я поверил, и у меня есть данные для работы о том, что я говорил, – вот тогда пора.
У меня есть предложение. Когда мы сделаем эту грязную работу (а без неё, согласитесь, у нас будет 45 сотрудников без связи, и бизнес будет в убытке), я предлагаю пойти дальше и создать учебный центр. Мы привозим оборудование, станки. Сейчас мы их просто продаём. Обучая людей работе на этом оборудовании, которое мы поставляем, постоянно обновляя программы обучения, во-первых, мы получаем прямую связь с нашими контрагентами. Тому, кому мы поставляем, мы можем предложить учебные программы для их действующих сотрудников. Во-вторых, мы можем учить людей просто с улицы, которые будут вкладываться в себя, понимая, что у нас есть обширный пул клиентов, и помогать с трудоустройством. Таким образом, мы становимся комплексным поставщиком. Мы становимся центром новинок, а не центром проблем, когда к нам звонят, если что-то сломалось и нужно срочно привезти».
Андрей Усенко:
«А может мы будем это делать с использованием ИИ?»
Клим Байков:
«Я к этому и говорю. Эта работа не очень затратная, но она интеллектуальноёмкая. Писать обучающие программы, материалы, я уверен, что мы сможем лучше и быстрее с помощью агентов. Но начинаться это должно изнутри, с бэка предприятия. Когда у нас есть система, всё оцифровано, мы можем пробовать и ускорять это из-нутри, а наружу оставлять людей».
Олег Кошкин:
«Я тут только одну фразу скажу: по-моему, Клим сейчас родил очень крутое маркетинговое предложение. «Поставим вам станок с оператором» – это же киллер-фича, учитывая кадровый голод».
Олег Кошкин:
«С точки зрения безопасности я предлагаю составить карту рисков. Оценить все процессы компании под призмой вопроса «а что, если ошибётся?» и посмот-реть, как этих рисков избежать. Скорее всего, мы постепенно придём к тому, что часть процессов мы пока не готовы заменять или дополнять ИИ, потому что цена ошибки слишком высока. И я бы дополнил инициативу Клима: надо в инструменты личной эффективности внедрять хотя бы топ-менеджмент и собственника. Дальше кого-то принудительно обучить, показать, как работает, и следить за применением».
Александр Салтыков:
«Про человеческий капитал и внедрение. Когда вы показываете примеры сотрудникам и постоянно спрашиваете с них «а что ещё может быть?», наступает переломный момент – точка, когда люди начинают сами предлагать. «Вот я не знаю, как это сделать, но мне это не нравится, это много времени занимает». Тогда процесс идёт снизу. Но сначала нужно показывать.
Если мы говорим про компанию, давайте начнём с отдела продаж. Наиточнейшая аналитическая информация о взаимодействии с клиентами. Сюда надо отдавать всё сразу с ходу: все точки касания, все напоминания, анализ разговоров, кто что и как говорил, всю ли информацию внёс. Всё в ИИ. В B2B наиважнейший фактор – это контакт с клиентом.
Сервисная история. База знаний и обучение сотрудников – это самая классная штука. Ассистент, который обладает полной базой знаний, может работать с менеджером и с клиентом, давать информацию в онлайне. Любые аналитические данные – это первое, с чего нужно заходить. Анализируем, что происходит, сколько времени занимают операции, какой продукт лучше продаётся, точки касания. Прогнозирование – следующий шаг, но к нему не подходить, пока не освоили аналитику».
Андрей Усенко:
«Ну что ж, друзья, спасибо огромное. Вы помогли разобраться в инициативах, с которыми мы к вам вышли. Я уйду отсюда с простым выводом: мы-то хотели внедрить – и всё хорошо, а придётся идти и снова работать. Собственник должен поверить и начать с себя, навести порядок в данных, оценить риски, учить людей. Искусственный интеллект сам по себе ничего не решит».
Это один из материалов свежего печатного номера газеты «Бизнес Новости в Кирове». PDF номера по этой ссылке.