Геннадий Киркин: «30 лет работаем по принципу открытой книги»
Помните ли вы 1993 год, когда компания только вышла на рынок? Что это было за время, какими были заказы, заказчики и условия работы?
Из тех компаний, которые работали в строительстве с начала 90-х годов, активными игроками остались единицы. Многие компании из тех, кто сформировал строительный рынок, впоследствии полностью отошли как от строительства в целом, так и от девелопмента в частности.
1993 год помню как время, когда страна впервые столкнулась с понятием рынка и рыночных отношений. На тот момент уже существовали кооперативы как переход от плановой экономики к частной инициативе. Кризис переходных отношений отразился на обществе так, что наиболее активная его часть пыталась заниматься всем подряд. Стройка на тот момент находилась на крайне низком организационно-управленческом и технологическом уровне. Начиналось время коммерческого строительства с продажами жилья в точечной застройке и на незавершенных объектах.
Наша компания полностью отражала свое время и создавалась как совместная многопрофильная с партнерами в Санкт-Петербурге и Киргизии. Собрав все потенциальные идеи для старта нашего бизнеса, я оформил первый бизнес-план в некую, как сейчас бы сказали, бизнес-модель с дорожной картой развития. У меня в кабинете до сих пор хранится нарисованный от руки план на миллиметровой бумаге – то, с чего начиналась компания ИРБИС. Можно сказать, это наш корпоративный артефакт, символизирующий зарождение и развитие отечественного предпринимательства на примере конкретно нашей компании. Так вот, основными направлениями, предложенными для развития, на тот момент стали гражданское строительство, сельскохозяйственное машиностроение, торговля и туризм.
Первая бизнес-модель. Фото предоставлено ГК ИРБИС
На авторемонтном предприятии в Ломоносове мы смогли произвести пробную партию образцов техники и оборудования для малых фермерских хозяйств и даже стали первыми участниками международной выставки «Российский фермер». Но на тот момент АПК был развит слабо, фермеры, при всем интересе к нашему продукту, не имели возможности его приобрести ввиду отсутствия должного финансирования со стороны государства и адекватного кредитования банковским сектором. К сожалению, мы не смогли найти рынок сбыта для этого продукта, и направление было свернуто. Что касается туризма и торговли, то с закрытием границ не было смысла вкладываться в эти отрасли. В итоге предложенное мной направление по строительству стало нашим главным на все последующие годы.
И начинали мы с заказа для оборонного ведомства. Я закончил Военно-космическую академию им. А.Ф. Можайского по специальности «военный инженер-строитель». И к началу 1990-х в стране повсеместно шла так называемая военная конверсия – сокращение вооружений, штата, массовое увольнение в запас офицерского состава и пр. Выводились военные части и производства из локаций вне территории России, поскольку там уже отношения были сугубо арендные. Так, к примеру, случилось с космодромом Байконур. Прибывших оттуда в Россию военных необходимо было где-то размещать, жилья не хватало. Вот тогда мы и предложили свои услуги как строительная подрядная организация. Крайне удачно выбрали пятно с незавершенным объектом в Красном Селе, расположенное неподалеку от частей военно-космических сил, и, выиграв конкурс Министерства обороны, возвели свои первые жилые объекты.
Наш старт оказался вполне успешным, и пришло время выбирать специализацию. Поскольку у меня было качественное академическое образование и опыт преподавания в сфере инженерного строительства для ракетных войск, мы решили взять самый лучший опыт военной инженерии и применить его на только складывающемся строительном рынке Санкт-Петербурга. Чем всегда были сильны инженеры, создающие инфраструктуру для военно-космической промышленности? Крепкой и сложившейся службой технического заказчика, на которой была основана вся инженерная отрасль ОПК и ВПК. Именно эти подходы мы и сделали системообразующими в своей работе.
Строительный бизнес активно перенимал зарубежный опыт и его стандарты, но служба заказчика как таковая по-прежнему у нас в стране отсутствовала. В мировой практике уже оформилась институция инжиниринговых, инжинирингово-проектных и консультационных компаний, которые оказывали заказчику услуги в управлении проектами. Я каким-то образом понял, что нам необходимо развиваться в этом направлении, поскольку это было интересно и ново.
Можно ли сказать, что ИРБИС был в числе первых инжиниринговых компаний Санкт-Петербурга?
Я с уверенностью могу сказать, что мы были первыми в этой сфере, в чем убеждались неоднократно. В 1998 году, когда нам исполнилось уже пять лет, мы выиграли конкурс на строительство отделения Сбербанка как служба заказчика «по доверенности» (тогда в Градкодексе РФ еще не было регламента по техническому заказчику). Добавился еще один знаковый проект – жилой комплекс в Ульянке, состоящий из четырех корпусов. По разным причинам строительство продвигалось там с большими затруднениями: пайщики никак не могли найти общий язык с подрядчиком. Взяв на себя службу технического заказчика, мы вывели проект на финишную прямую.
Первый контракт на управление проектом строительства. Фото предоставлено ГК ИРБИСК тому моменту подобных заказов у нас было уже достаточно, чтобы считать себя ведущей в стране компанией, специализирующейся на предоставлении услуг технического заказчика. И когда Минстрой РФ объявил конкурс на лучшую строительную организацию отрасли, мы подали заявку, заполнив все соответствующие документы. Каково было удивление комиссии Минстроя, когда обнаружилось, что для характера деятельности нашей компании в классификации конкурса не нашлось даже номинации! И для нас было сделано исключение, в результате которого компанию признали победителем и отметили специальным дипломом.
Диплом (специальный) 1998 год. Фото предоставлено ГК ИРБИС
Как отражались на развитии компании ИРБИС экономические кризисы, с которыми сталкивалась молодая экономика нашей страны на протяжении 90-х, нулевых, десятых годов и последних серьезнейших вызовов и испытаний?
Первый серьезный дефолт, случившийся в 1998 году, нас особо не затронул, поскольку все услуги мы оказывали в рублевых расчетах. Более того, мы смогли использовать этот кризис в соответствии со знаменитой китайской поговоркой – как время возможностей. И дальше развивались, имея опыт работы именно в кризисных ситуациях, когда после каждого периода экономической трансформации компания увеличивала актив либо новым направлением деятельности, либо за счет новых проектов.
Внимательно изучая аспекты психологии управления и будучи активным преподавателем в вузе, я имел возможность использовать все накопленные знания в области современного менеджмента. Первое правило антикризисного управления заключается в том, чтобы не делать резких и поспешных движений. А именно это зачастую и происходит с бизнесом в первую фазу кризиса – урезание расходов, сокращение штата, оптимизация всех издержек и пр.
Мы же выбрали совершенно другую тактику: когда наши позиции устойчивы, а в экономике присутствует некая позитивная стагнация, мы это время посвящаем как раз поиску новых направлений, рынков и географии деятельности, модернизируем все внутренние бизнес-процессы компании, совершенствуем наши ПО и CRM для повышения эффективности бизнеса. Этой же тактики мы придерживались и в сложном 2008 году, когда почти все наши проекты были приостановлены заказчиками. Обладая определенным запасом прочности, мы исправно платили зарплату всем сотрудникам и пошли на радикальный шаг: в то время как другие сокращали штат, мы его увеличили, создав полноценный департамент развития. Новые сотрудники занялись анализом рынка и поиском новых направлений, масштабным продвижением, включавшим комплекс инструментов PR, рекламы и маркетинга наших услуг. И именно благодаря этим мерам мы вышли из кризисной ситуации более сильными, профессионально закаленными и с качественным опытом. В дальнейшем при каждом спаде в экономике или в периоды неопределенности мы придерживались своих отработанных методов – продуманного и взвешенного подхода с учетом всех рисков и последствий.
Какие из реализованных проектов можно считать вашими символами каждого десятилетия истории компании?
Независимо от масштаба и известности, каждый наш проект – это большая школа профессионального мастерства, где оттачивается опыт, кристаллизуется структура бизнеса. 90-е – это в первую очередь наши первые проекты, которые вырастали из проблемных либо незавершенных объектов: строительство жилого дома в Красном Селе для Министерства обороны РФ, жилой комплекс в Ульянке, отделение Сбербанка и первый элитный объект в городе, на Суворовском проспекте.
Нулевые характеризуются постепенным отходом от жилищных проектов и погружением в коммерческую недвижимость: «дом-подкова» на Ленинском проспекте, торгово-административный комплекс с паркингом на улице Есенина. В статусе генподрядчика мы ввели отель Sokos на Васильевском острове, торгово-развлекательный комплекс «Северный молл» на проспекте Культуры. Здесь мы оттачивали свой профессионализм в работе с иностранными заказчиками.
Отель Sokos на Васильевском острове. Фото предоставлено ГК ИРБИС
В десятые годы продолжили работу в сфере строительства гостиничных комплексов и ввели знаменитый в городе отель Four Seasons Lion Palace. Кроме этого, развили новое направление в бизнесе – финансово-технический аудит и мониторинг банковских проектов. Или вот, к примеру, сопровождение инвестиционно-строительной программы агропромышленного холдинга «Мираторг» в нескольких регионах продолжается и по сей день. Отдельно хочется отметить работу на строительстве финского завода промышленных покрытий и лакокрасочных изделий Teknos, где нами осуществлен весь спектр услуг технического заказчика – от выбора земельного участка до ввода объекта в эксплуатацию.
Four Seasons во время работ. Фото предоставлено ГК ИРБИС
Из современных проектов могу упомянуть «Невскую ратушу» и благоустройство набережной около Лахта-центра, но вообще на сегодня наш багаж исчисляется сотнями проектов в различных отраслях строительства.
Сегодня, когда наша экономика находится в условиях беспрецедентного внешнего давления, какие новые возможности может извлечь для себя строительный бизнес?
В первую очередь, мы получили контракты на строительство объектов сельскохозяйственного и туристическо-рекреационного кластеров: с 2014 года российский АПК развивается сверхскоростными темпами, чему способствовала политика импортозамещения и реализация национальных проектов в рамках Стратегии-2030. По непреложному закону рынка освободившиеся ниши и сегменты должны быть заполнены. И насколько мы можем судить по количеству обращений к нам, прослойка предприимчивых инвесторов в стране никуда не исчезла. Наши услуги по запуску с нуля промышленных и других предприятий, а также гостиничных комплексов по-прежнему востребованы и актуальны на всех территориях от западных границ до Сахалина.
По общему мнению, самый тяжелый вопрос в сегодняшнем строительстве – кадровый. Как вы его решаете? Откуда берете кадры в компанию подобной узкоспециализированной направленности?
При достаточно емком кадровом резерве инженеров-строителей, сегодня по-прежнему, к сожалению, не готовят инженеров со специализацией технического заказчика. Поэтому эту функцию нам приходится выполнять самостоятельно. На базе нашей группы компаний мы запустили учебный центр «Академия ИРБИС», где в формате повышения квалификации мы подтягиваем до нужных компетенций новых сотрудников, а действующий менеджерский состав проходит обучение в постоянном режиме: этого требует непрерывно развивающаяся цифровая трансформация строительного бизнеса. Программы обучения в тесной коллаборации с аккредитованными операторами учебных программ постоянно меняются, дополняются, углубляются и совершенствуются в зависимости от потребностей рынка.
Своей отличительной чертой и сильным конкурентным преимуществом мы считаем практикоприменительную направленность всего учебного процесса «Академии ИРБИС»: даем только то, что необходимо для работы здесь и сейчас.
Наша задача – найти того «золотого» соискателя, который успешно пройдет период адаптации в компании, сумеет при обучении взять все самое необходимое для эффективной работы и станет частью коллектива, где основную ценность представляют именно люди. Мне очень приятно осознавать, что мы добились на этом пути результатов, которые говорят сами за себя: у нас есть сотрудники, работающие здесь десятилетиями, есть те, кто пришел в компанию по рекомендациям коллег. Также у нас много молодых амбициозных сотрудников – вчерашних студентов.
Команда ГК ИРБИС на набережной Лахта Центра. Фото предоставлено ГК ИРБИС
Расскажите, пожалуйста, о стратегии развития корпорации ИРБИС, ее планах и ценностях на ближайшее время.
Мы всегда придерживались и продолжаем транслировать честность и открытость в отношениях с заказчиками и партнерами по принципу open book, то есть открытой книги, и, как крупнейший игрок, нацелены на то, чтобы стать инжиниринговой корпорацией федерального уровня, которая будет работать во всех регионах страны. Продолжится совершенствование кадровой подготовки с разработкой современной системы мотивации и удержания персонала. Также коллектив активно работает над внедрением и реализацией концессионной модели инжиниринговой экосистемы, которая в ближайшее время пополнится корпоративной генподрядной структурой и будет развиваться дальше в соответствии с планами корпорации, новыми возможностями и вызовами времени и современного рынка.