Специалист Scloud рассказал про корпоративные стратегии обучения
спешность многих компаний определяется их кадровой политикой, поскольку среди десятков и даже сотен кандидатов, кадровикам и будущему начальнику необходимо выбрать «правильного» соискателя. Обычно это либо уже готовый к работе специалист, которого требуется немного переобучить, либо новичок после вуза, которого нужно обучать всем тонкостям работы. Поэтому решающим фактором в кадровом вопросе становится работа специалистов по обучению и наставников.
О нюансах и результатах своей работы рассказывает Николай Колотов, специалист по обучению в службе персонала компании Scloud («СервисКлауд»).
Стратегии обучения персонала
Изначально в компании была собрана базовая информация, которая использовалась для обучения сотрудников всех отделов. Разделения на отдельные курсы ещё не требовалось. И первое время массового обучения сотрудников просто не было. Был единый базовый курс обучения, после прохождения которого сотрудник перенимал опыт старших коллег. В процессе работы происходило дальнейшее обучение под присмотром старших специалистов, а когда сотрудник сам становился опытным специалистом, то тоже участвовал в повышении навыков новичков. По сути, это была система наставничества, широко распространенная и прекрасно себя зарекомендовавшая в известных ИТ-компаниях.
В дальнейшем организация начала дорабатывать свой базовый общий курс, дополняя его и делая его более наглядным. Сейчас курс проходят все сотрудники вне зависимости от отдела. Он позволяет узнать, образно говоря, верхушку айсберга, которая дает быстрее освоиться внутри своего профильного отдела.
Позднее появилась система методистов. Это отдельные сотрудники, которые ранее были специалистами своего профильного отдела. За годы работы они успели накопить колоссальный опыт, выполнив не одну тысячу заявок. Они взяли на себя роль методистов и занялись написанием статей (мануалов) для внутренней информационной системы сервиса, которую сотрудники сами заполняют и редактируют в случае обновления данных. В статьях описываются различные рутинные задачи, с которыми регулярно сталкиваются специалисты данного профиля. Мануал создан для того, чтобы новички могли открыть материал и быстро с ним ознакомиться, не занимаясь поиском решения проблемы по всему интернету. В статье обычно подробно описано, какие заявки, куда передаются (в какой отдел и в каких случаях) и что нужно уточнить у клиента, прежде чем направить его в какой-то отдел. В итоге в компании образовалась довольно большая система внутренних знаний для каждого из отделов. Эти знания регулярно дополняются по мере добавления нового функционала у программного обеспечения компании «1С» и появления новых задач, с ним связанных.
Также методисты помогают новым сотрудникам быстрее адаптироваться внутри своих профильных отделов. Они курируют освоение новичком различной информации до тех пор, пока он не начнет работать полностью самостоятельно.
У Scloud довольно сложный продукт, поэтому в компании не работают со скриптами. Поскольку даже к рутинной задаче очень проблематично подобрать скрипт. Это теоретически возможно, конечно, но на практике не даст желаемого результата. У клиента будет ощущение, будто он общается с роботом, который периодически отвечает невпопад.
Грейды и повышение квалификации
У инженеров имеются дополнительные возможности для обучения. В ИТ-отделе сотрудники делятся по грейдам — уровням знаний и навыков. Сейчас это три уровня:
Младший специалист.
Специалист.
Старший специалист.
Повышение грейда дает более высокий доход и уровень заявок. Это развитие для сотрудника, позволяющее ему не задерживаться на одном и том же месте в плане обязанностей. Благодаря постоянному росту, задачи работников не успевают превратиться в рутину, когда изо дня в день делаешь одно и то же.
Устроившись в ИТ-отдел, сотрудник становится младшим специалистом. Ему дают уже профильную информацию по работе его отдела. Он ее изучает и через некоторое время сдает экзамен профильному методисту либо руководителю своего отдела, в зависимости от его занятости. В программу экзамена входят: теоретическая часть, практическое задание (о котором нужно суметь устно рассказать) и тест.
В случае успешной сдачи сотрудник получает повышение грейда. Сообщить о своем желании повысить грейд может как сам сотрудник, так и его руководство, если человек работает на одном грейде несколько лет и уже получил необходимые знания и опыт, но стесняется об этом сообщить.
Существует и другой способ повышения грейда — когда уже всем сотрудникам отдела дается тест. Например, у работников, общающихся с клиентами, они могут проходить ежемесячно. Методисты проводят тестирование по важным изменениям регламентов и состояния услуг (например, повышения цен). Это помогает вовремя заметить пробелы в знаниях специалистов и восполнить их.
Грейды применяются только на первой линии. Но есть возможности для роста еще выше: на второй и третьей линии.
Рассмотрим подробнее, чем занимаются линии технической поддержки:
Первая линия технической поддержки занимается первичной обработкой обращений от пользователей, выполняет запросы на обслуживание базы данных пользователей, устраняет типичные ошибки в работе ПО, оказывает технические консультации по работе в облаке, настраивает торговое оборудование.
Вторая линия занимается обращениями пользователей, по которым нет типовых решений, или задачами, требующими повышенных прав доступа к инфраструктуре.
Третья линия занимается проектированием решений облачного сервиса в рамках архитектуры ОС.
Экзамены для перехода с одной линии на последующую аналогичны экзаменам на повышение грейда. При этом также повышается зарплата, и происходит развитие сотрудника как специалиста.
Также в компании возможны переходы из одного отдела в другой по желанию сотрудника и при наличии у него соответствующих навыков. При этом он должен обосновать данный переход, продемонстрировав, что он умеет. Потребуется некоторое время на подготовку ему замены на прежнем месте, например, было много случаев, когда молодые ребята приходили операторами в контактный центр, а затем вырастали в консультантов по 1С, инженеров первой и второй линий. А из консультантов становились программистами по 1С.
Для перехода между отделами необходимо обучаться самостоятельно и во внерабочее время. Можно обратиться за помощью к начальнику подразделения, в которое планируется переход, чтобы он подсказал, где искать необходимую для их работы информацию, а также воспользоваться корпоративной библиотекой. Она обширная, большая ее часть представлена в электронном виде. Компания тратит достаточно средств для покупки необходимых сотрудникам курсов и книг.
Иногда бывает, что человек откликается на вакансию ИТ-специалиста, но по результатам собеседования выясняется, что его знаний пока не хватает, но есть альтернатива, например, в отделе операторов. Тогда у соискателя появляется возможность от шести месяцев до года поработать оператором, повысить уровень знаний, сдать экзамен и перейти в ИТ-отдел.
Теперь в Scloud в каждом отделе есть свои методисты, в некоторых отделах их даже несколько, которые занимаются своими ответвлениями. И у каждого методиста имеются собственные наработки по адаптации начинающих сотрудников. Это, например, практические профильные задания, чтобы обучающийся лучше понял, что и как работает. Для консультантов и отдела продаж есть возможность посмотреть на услуги со стороны клиентов, чтобы понять их возможные сомнения и вероятные вопросы.
Москва, Санкт-Петербург, Краснодар, Екатеринбург