Александр Остапенко: «Главный результат нашей работы – спасенная человеческая жизнь»
Вы стали уже шестым министром здравоохранения Крыма за последние за 6 лет. Прямо скажем, это не самая надежная должность. Что подвигло вас занять этот пост? В первую очередь, пожалуй, искреннее желание что-то изменить. Не зря вы сказали, что поменялось уже шесть министров. Возможно, «шесть» - это знаковое число, я родился шестого (августа). Я как управленец вижу, что в системе здравоохранения республики есть очень много проблемных вопросов. С учетом ситуации, которая была на момент принятия этого решения, я полностью отдавал себе отчет и понимал, какая ответственность ложится на меня на тот период, поэтому все-таки внутренняя боль и переживания за мою любимую отрасль подвигли меня принять предложение главы Крыма занять министерскую должность. Решение принимал с глубоким внутренним желанием действительно что-то изменить. Развитие системы - вопрос долгой дискуссии и обсуждения, потому что имеется многовекторность целей и задач, которые стоят перед системой охраны здоровья Республики Крым - по сути это живой организм. Ведь система представлена набором тех или иных элементов, каждый из которых несет на себе определенную функцию, и если в каком-то элементе происходит сбой, то страдает вся система. На этой должности надо максимально быстро проанализировать имеющийся набор элементов и определить приоритеты. Скажем, в первые дни главным вопросом была обеспеченность койками для лечения коронавирусных больных. Отдельные элементы этой системы - больницы и поликлиники, с которыми люди сталкиваются регулярно. Вы многие годы работали главврачом в разных медучреждениях. Насколько свободен главврач в принятии решений? Хватает ли ему полномочий для того, чтобы сделать свою больницу если не образцово-показательной, то примером для дальнейшего развития системы? Мой главный принцип: навести порядок, куда бы ты ни пришел. Безусловно, главврач должен действовать в рамках действующей нормативной базы. Есть много федеральных и региональных нормативно-правовых актов, которые врача ставят в рамки определенного алгоритма действий. Есть и национальные проекты, и ведомственные целевые программы. И каждый главный врач, руководит ли он больницей или поликлиникой, в той или иной степени интегрирован в выполнение всех этих мероприятий. Но главное, что я буду требовать - на местах должны быть управленцы. Должны быть люди, которые понимают, что такое управленческий процесс. В качестве примера приведу слова Анри Файоля, который в частности говорил, что управлять - это предсказывать и планировать, организовывать и распоряжаться, координировать и контролировать. Если управленец на месте будет знать как минимум эти 6 функций и начнет их применять к анализу ситуации в своей медицинской организации, то совершенно по-другому будет выстраиваться система. Управленец должен понимать, что такое субъект и объект управления, какие у него есть ресурсы в арсенале, возможности реализации на своем уровне тех или иных направлений. И, конечно, без внутреннего желания руководителя что-то изменить, ничего не будет. Сейчас в некоторых случаях я вижу абсолютную инертность, особенно у тех руководителей, которые не один десяток лет просидели на своем месте. Поверьте, их уже в общем-то ничего не трогает, многие процессы им неинтересны. Они привыкли в этой части достаточно инфантильно себя вести. И все они знают, что пока я руковожу этой отраслью, такого подхода на местах не будет. Либо будут работать, либо на их месте будут работать другие люди с внутренним желанием что-то изменить. На базе министерства вы уже выстроили систему контроля за работой руководства подведомственных медучреждений? Оценивает ли минздрав обстановку в трудовом коллективе, личную вовлеченность медперсонала, возникающие коррупционные интересы? Для того, чтобы в 40-тысячном коллективе выстроить вертикаль, надо выстроить систему. Есть много моделей управленческих систем. В министерстве здравоохранения мною будет выстраиваться линейно-функциональный принцип управления. Его за несколько месяцев невозможно выстроить. Для формирования подобия действенной команды, мне как минимум нужно хотя бы 6-8 месяцев, чтобы я мог объективно оценить работу. Поверьте, никто никаких необдуманных либо эмоциональных управленческих решений принимать не будет. Я сам категорически против таких нехороших «вспомогательных» вещей как слухи, сплетни, наговоры, разделение на своих и чужих, приближенных и отдаленных. Для меня главное - профессионализм человека. Я подчиненных оцениваю по двум критериям: мотивация и компетенция. Если у человека есть мотивация и компетенция, то за этого человека нужно держаться. Если у него есть мотивация, но он не очень образован, то нужно его научить. Если есть компетенция, но нет мотивации, нужно посмотреть, какой тип мотивации ему нужен. А если у человека нет ни одного, ни другого, то с человеком нужно просто без сожаления расставаться. Глубоко убежден, что основу производственных факторов, и это я отмечал в своей докторской диссертации, процентов на 75 составляют вопросы морали и нравственности. Еще великий Сенека говорил: «Коль нравственности нет, что толку принесут напрасные законы». Мы с коллегами будем выстраивать систему, которая не приемлет закрытость, негласность, келейность принятия решений, которые предварительно не обсуждались бы в рамках нашей совместной беседы. При принятии решений я о них говорю на внутренних совещаниях, и естественно, я тут же даю обоснование по каждому из них. Я совершал внезапные визиты в те медицинские организации, по которым на протяжении многих лет было достаточно большое количество жалоб по отсутствию возможности своевременно попасть туда на проведение тех или иных медицинских манипуляций. По результатам этих действий тоже принимаются соответствующие управленческие решения. Сейчас идет достаточно активная смена главных врачей, главных республиканских специалистов. Мы должны получить в республике социальный эффект от улучшения качества. Качество медицинской помощи - это ее доступность, достаточность, адекватность, это удовлетворенность пациента, это социальная, медицинская и экономическая эффективность. Когда все эти критерии мы разложим по нашим внутренним управленческим полочкам и начнем системно их отрабатывать, тогда получим результат. Мы не получим его декларациями, громкими заявлениями о том, что мы пришли и все наладится. Абсолютно нет. Это долгий кропотливый труд. Ни у кого нет волшебной палочки. Система здравоохранения высокоресурснозатратна. И сколько бы ни выделялось ресурса на эту систему, без его разумного использования все будет уходить, как вода в песок. Задача в том, чтобы взять то или иное приоритетное направление и его проанализировать - я всем своим руководителям говорю, что основной «пищей» должна быть вовремя полученная и правильно проанализированная информация, на основе которой будут приниматься полезные управленческие решения. Мы уже можем говорить о каких-то кадровых или организационных изменениях по итогам ваших инспекций? Конечно. Порядка 5-6 новых главных врачей уже назначаются, и порядка 7-8 республиканских специалистов уже назначены. По главврачам добавите конкретики? Кто уволен и почему было принято такое решение? Думаю, что пофамильно обсуждать не нужно. Могу сказать, что это онкология, железнодорожная больница, Центр фтизиатрии и пульмонологии, Армянская и Джанкойская больницы. В ближайшее время будет принято решение по 7-й городской больнице. Из республиканских специалистов - пульмонолог, онколог, лаборант, кардиолог, хирург, эндоскопист. Кстати, кадровая политика, HR-менеджмент в министерстве здравоохранения Крыма провален. Он отсутствует полностью. Поэтому управленческое решение в отношении этого руководителя мною было принято. Считаю, что в этой части нам нужно работать по-другому. Ленинская больница была на слуху… Она была на слуху, но там пока работает действующий главный врач. На мой взгляд, там очень много личных вопросов и конфликтов. Кстати, сейчас в Ленинской больнице организовали ковидный госпиталь, и сейчас я вижу, что главврач там выполняет возложенные на него функциональные обязанности - он достаточно оперативно отработал и по кислороду, и по организации процесса. Повторюсь, я оцениваю работу по конкретным принятым решениям и результатам. Одной из первых проблем вы назвали коечный фонд в Крыму. Как раз недавно была информация по всей России, и Крым попал в десятку регионов, где коечный фонд заканчивается. Какое все-таки суммарное количество коек в медучреждениях республики на данный момент отведено под лечение ковидных больных? Ежедневно на 9 утра я получаю такую оперативную информацию. Когда я пришел, разработал отчетную форму, проехал все ковидные госпитали, сам лично посмотрел показанность нахождения пациентов. За это время у нас произошла целая череда изменений в наших методических рекомендациях в рамках минздрава РФ. На сегодня (24 ноября) у нас в Крыму свободно 414 коек, то есть 15%. У нас есть программа ИЦК - Информационный центр коронавируса. Когда Татьяне Алексеевне Голиковой давали информацию, у нас всего было развернуто 2747 коек, а в программе ИЦК значилось 177 фактически свободных коек. Но программный комплекс не так быстро подтягивает информацию, которую мы ежедневно обновляем. На тот момент расчет на общее число коек дал долю занятых 93,6%. А, например, по нормативному расчету для Республики Крым при общей необходимости в 956 коек у нас получилось 18,5% свободного коечного фонда. Это вообще относительный субъективный показатель, который связан с внесением данных в ту или иную отчетную форму. Главная задача, стоящая передо мной - обеспечить реальное количество свободных коек, на которые я могу госпитализировать пациентов. Я могу совершенно ответственно заявить, что на сегодняшний день нет ни одного немотивированного отказа в госпитализации показанным пациентам. Все получают необходимое стационарное и амбулаторное лечение в полном объеме. Но мы же понимаем, что показатели влияют на отношение. Вы сказали, что для выстраивания системы вам нужно от 6 до 8 месяцев. При назначении вы оговаривали некий срок неприкосновенности, на который вам дается карт-бланш, и вы внедряете свою систему, а дальше смотрите на ее эффективность? Нет, конечно. Какие могут быть договоренности о неприкосновенности, если все зависит от того, как ты будешь работать? Ведь завтра ты можешь совершить какую-то преступную, халатную оплошность, после чего у руководителя будут все основания для того, чтобы на этой должности работал другой человек. Я государственный служащий, понимаю, что ни о каких договоренностях речи быть не может. Я должен просто работать. Мы работаем на износ, я не скрываю этого, очень мало спим, но мы должны показать результат, у нас нет другого выбора. Намного более важная вещь, нежели цифры, это конкретный пациент и протокол его лечения. Мы сталкиваемся с тем, что врачи на местах его не знают. Существует ли единый протокол лечения для госпиталей, для медиков амбулаторного звена? Кто отвечает за своевременную информационно-техническую поддержку врачей? У нас есть временные методические рекомендации, над ними работают целые институты на уровне федеральных ведомств. На основании собранных клинических данных они вносят изменения и спускают нам рекомендации. В них четко прописаны все схемы лечения - стационарные, амбулаторные, - прописаны все критерии, диагностические процедуры, по степени тяжести пациентов и так далее. Мы сейчас, меняя республиканских специалистов, подводим все к тому, что создаем вертикаль, которая работает по четким принципам обратной связи, чтобы мы сами для себя понимали, правильно ли мы лечим. Совершенно откровенно говорю, что выявляются определенные факты, когда некоторые наши коллеги начинают пытаться самостоятельно на дому лечить пациентов. К глубокому сожалению, мы видим некоторые печальные исходы. В этом случае принимаются очень жесткие управленческие решения. А главная моя задача - сделать все, чтобы приоритетом была жизнь пациентов. По большому счету, это уже факты на уголовные дела. Обращались ли вы в правоохранительные органы? Сейчас эти материалы собираются для передачи в правоохранительные органы. В связи с потоком коронавирусных больных мы столкнулись с тем, что больницы закрылись под ковидные госпитали, врачи ушли работать туда… Насколько снизились объемы оказания плановой помощи? Начнем с экстренной помощи. Я ответственно заявляю, что все виды экстренной неотложной помощи оказываются в полном объеме. Те больницы, которые оказывали эту помощь и сейчас участвуют в лечении пациентов с новой коронавирусной инфекцией, перемаршрутизированы на другие медицинские организации. Что касается плановой медицинской помощи, то в определенной степени ее объемы уменьшены по ряду медицинских организаций, но с учетом того, что у нас полностью отработана схема маршрутизации, мы постоянно контролируем вопрос своевременного оказания плановой помощи. Даже если у нас были случаи внутригоспитальных вспышек коронавируса, мы тут же принимали решение в зависимости от профиля учреждения. В качестве примера - наша психиатрическая больница №1, где мы, увидев вспышку, тут же оперативно организовали внутри самой больницы инфекционный стационар, чтобы не вывозить специфических пациентов за его пределы. Точно так же с вопросами, которые всегда возникали и будут возникать у жителей тех или иных регионов, когда на их территории мы организуем инфекционные стационары. И по Ленино, и по Армянску было достаточно много возмущений. Я провожу необходимую со своей стороны информационную политику и пытаюсь объяснить, что мы пошли по пути диверсификации и максимального приближения коечного фонда к территориям. В первую очередь в открывающихся стационарах лечатся пациенты той территории, на которой мы открываем госпитали. Оказание и плановой, и экстренной помощи по этим территориям держим на жестком контроле. Упорно ходят слухи о том, что госпитализироваться можно за отдельную неофициальную плату. Многие люди хотят обезопасить себя. Есть такая вероятность? Ответственно могу сказать, что сначала я видел постоянные личные решения, каждый на своем уровне пытался решить какие-то свои вопросы и найти возможность положить пациента в стационар. Я сразу принял ряд управленческих решений и назначил по сути с императивными правами ряд коллег, которые взяли на себя функцию ответственных за госпитализацию. Мы запретили госпитализировать на уровне личных договоренностей. Госпитализация у нас не сразу, а поэтапно вошла в систему, когда мы это делаем через систему «скорой помощи» либо по согласованию с двумя-тремя ответственными лицами, которые маршрутизируют пациентов по степени тяжести. Сейчас отпадают эти актуальные в свое время вопросы. Во-первых, мы уже имеем запас коек. Во-вторых, взяли на жесткий контроль госпитализацию по каждой медицинской организации. Более того, я буквально несколько дней назад ввел в структуру менеджеров: один из них занимается амбулаторным сегментом и контролирует процесс по этому направлению, второй - по стационару. Они имеют императивные полномочия и наделены правом решать вопросы на уровне заместителя министра. Я не могу поставить возле каждого сотрудника контрольный орган, это физически невозможно. Здесь все зависит от той морали и нравственности, о которых мы уже говорили. Врачи, средний и младший персонал получают весьма достойную заработную плату за ту работу, которую они выполняют. Еще раз хочу отметить: недопустимы любые вопросы, связанные с принуждением пациентов к оплате и решению вопросов за материальное вознаграждение. Вы уже анализировали зарплаты медработников по больницам? Ведь очень большой разброс. В той же больнице им. Семашко зарплаты достойные, а, например, в Республиканской детской клинической больнице врачи получают на руки оклад в районе 16 тысяч. Безусловно, уровень заработных плат зависит от медицинской организации и оказываемой ею помощи. В организации, которая оказывает высокотехнологичную медицинскую помощь, у врачей, непосредственно этим занимающихся, зарплаты будут выше. Есть определенные целевые показатели. Вопрос по РДКБ - двоякий, потому что есть система должностных окладов, которые устанавливаются системой обязательного медицинского страхования (ОМС). На оклад идут определенные начисления стимулирующих выплат обязательного характера либо оформленных нормативными документами в каждом медорганизации. Все организации целевые показатели у нас выполняют. Задача, которая стоит перед главным врачом, быть открытым при общении в своем коллективе. Почему возникла ситуация по РДКБ? Было принято решение без обратной связи с коллективом. По сути, мы в один день отрегулировали вопросы, озвученные вами. Сейчас они сняты. Несмотря на ваши многочисленные рекомендации не делать компьютерную томографию самостоятельно, люди идут на КТ, получают результат, видят поражение легких, вызывают врача, не дожидаются, сами идут делать анализ. Что делать дальше, когда человек обнаруживает у себя коронавирус? Сколько медучреждений вообще сейчас делает КТ и тесты на коронавирус? Они справляются с потоком? Мы сейчас имеем в арсенале шесть лабораторий, которые проводят тестирование. По уровню тестирования мы находимся выше среднего в Российской Федерации. Что касается КТ, то процент поражения легких - достаточно относительный показатель. С сопутствующим заболеванием, с коморбидными состояниями (два или более хронических заболевания у пациента, патогенетически связанных между собой), с соответствующими показателями сатурации, температуры и длительности заболевания, 5-10% поражения легочной ткани на КТ будет являться большим показанием для госпитализации, чем поражение 20-40% легких при абсолютно сохранных показателях. То есть сейчас у нас есть возможность лечить пациентов на дому с поражением до 50% при использовании правильных схем. К каждому пациенту обязательно нужен индивидуальный подход. Когда пациент выходит из кабинета КТ, для него становится внутренним шоком, что у него 20-25% поражение - ему нужно срочно лечь в больницу. Поэтому моя задача - донести до населения необходимую информацию. В первую очередь, не делать себе непоказанных компьютерных томографий. Во вторую очередь, категорическое неприменение антибиотиков в дебюте заболевания при лечении вирусных пневмоний. Люди уже начали прислушиваться к тому, что самостоятельное употребление антибиотиков приводит только к ухудшению состояния пациентов с вирусными инфекциями либо пневмонией. Но нам предстоит еще большая информационная работа, предстоит доработка системы оказания амбулаторной помощи. Сейчас мы в рамках поручений Президента практически в финальной стадии, когда отдаем на места препараты по тем или иным схемам лечения как в амбулатории, так и в стационары. Мы организовываем должное сопровождение по принципу обратной связи, чтобы мы правильно лечили пациентов. И результат, на мой взгляд, не заставит себя ждать. Еще несколько месяцев назад всерьез рассматривалась идея использования строящегося медцентра имени Семашко под размещение ковидных больных. Сейчас, в связи с достаточностью коечного фонда, эта проблема отошла на второй план. Как раз и медцентр достроили. Когда он примет первых пациентов и кто это будет? Мною принято решение о начале перевода ряда отделений в новый центр с 10 декабря. Есть соответствующая «дорожная карта», есть определенная четкая - проверенная и согласованная - логистика. С 10 декабря туда начнется перевод первых трех отделений - гастроэнтерологии, неврологии и нейрохирургии. Мы ставим перед собой задачу где-то до 22-25 декабря перевести все 15 отделений, которые изначально планировались для работы в новом медцентре. Это все наши хирургические отделения, оказывающие высокотехнологичную медпомощь, экстренную помощь - с инфарктами, инсультами, с аневризмами сосудов головного мозга. Я не принял решение размещать в медцентре инфекционный стационар, потому что есть масса определенных внутренних, организационных сложностей, в том числе и потому, что этот стационар изначально не планировался под инфекционный. Стояла задача все-таки найти возможность размещения пациентов в других медорганизациях, потому что в новом медицинском центре установлено оборудования на сумму свыше 3 миллиардов рублей. И оно, безусловно, должно работать с точки зрения именно медицинской эффективности на благо всех двух миллионов крымчан. Сейчас коронавирусной инфекцией болеет четыре тысячи человек. Остальные два миллиона тоже имеют право на экстренную, плановую или высокотехнологичную помощь, которая должна быть оказана, несмотря ни на что. Моя задача как руководителя - найти баланс. Ведь зайдя туда с коронавирусом, очень быстро мы оттуда не выйдем. И у меня простаивало бы оборудование - два КТ, два МРТ, два ангиографа. Это то оборудование, которое не оказывало бы помощь нуждающимся, крайне нуждающимся пациентам. Поэтому я не зря некоторое время назад принял решение и открыл 50 коек именно реанимационного профиля на территории действующей больницы им. Семашко. Я там сконцентрировал оказание помощи на третьем уровне реанимационного пособия пациентам с новой коронавирусной инфекцией. Понимая, что, начав перевод отделений с этой территории, я дополнительно смогу развернуть на этой территории ряд коек, мы подготовили их под обеспечение кислородом. Колоссальная работа проведена в части анализа потребностей в том же кислороде. Буквально за 10 дней мы организовали доставку из Челябинска в Крым 25 кислородных цилиндров, 10 из которых пошли на Семашко, 15 - на 7-ю городскую больницу. Мы оперативно за 12 дней в 7-й горбольнице полностью закольцевали кислородную систему и выровняли давление, потому что были проблемы с неравномерным давлением - на верхних этажах его было недостаточно. На тот период мы закупили мобильные кислородные концентраторы. Мы сделали очень много, и мне меньше всего хотелось бы говорить об этом, потому что моя главная задача - видимый результат. А результат - это спасенная человеческая жизнь. Власти часто благодарят медработников и рассказывают об их роли в борьбе с пандемией, о начислении положенных выплат, об обеспечении средствами индивидуальной защиты. Но мы располагаем информацией о массовых и зачастую успешных попытках медиков и младшего персонала уволиться из госбюджетных медучреждений именно потому, что сказанное не совсем соответствует действительности. Почему так происходит? Почему внутри вашей достаточно закрытой «корпорации» главврачи, которые должны отстаивать интересы подчиненных, фактически их обманывают? Давайте по порядку. И начнем со средств индивидуальной защиты. Как и вы, я в свое время наблюдал определенные проблемные вопросы, которые возникали по всей республике. Собирались коллективы, выезжало телевидение… Я буду отвечать за тот период, когда начал руководить отраслью: сейчас все инфекционные стационары, все станции «скорой помощи» обеспечены средствами индивидуальной защиты на 100%. По выплатам. Недовольство, недопонимание и претензии будут всегда. Каждый человек - личность, к каждой личности нужно найти свой подход. И там, где вопрос касается денег, всегда были, есть и будут противоречия. Очень сложно всем угодить, это практически невозможно. Наверное, есть такая категория людей: что бы ты ни делал, как бы ни поощрял, ни давал и ни организовывал - все равно все будет плохо. Это есть везде, в любой когорте людей. Как-то унифицировать и прийти к тому, что все хорошо, все довольны, и мы нашли идеальную модель работы, заработной платы, получения результата, удовлетворенности - нельзя. Ни одна система здравоохранения мира к этому не пришла. Да и за столетия много систем не придумали. Сейчас есть три модели здравоохранения: старая система Семашко, западноевропейская система Бисмарка и американская система Бевериджа. Разница лишь в том, что каждая из них имеет разный удельный вес государственного, частного и страхового финансирования. В любой системе, в том числе и в ОМС, есть свои плюсы и минусы. Система ОМС, на мой взгляд, имеет определенные недостатки, она не всегда покрывает экономические затраты медорганизации, которые та несет. Эта система рассчитана на то, что определенная категория случаев имеет свой плюсовой баланс, а другая априори уходит в минус. В зависимости от уровня оказания медицинской помощи организацией, от того, есть ВМП первого (за счет ОМС) или второго (за счет федерального бюджета) раздела, она может балансировать и из общей корзины «покрывать» свои подразделения, которые не срабатывают в плюс. Отсюда и заработные платы, и стимулирующие выплаты. К глубокому сожалению, ОМС - это не система для требовательных богатых клиентов, которые могли бы платить больше. Также нужно, чтобы наши уважаемые пациенты знали в системе ОМС не только свои права, но и обязанности, а они, кстати, очень немаленькие. Проще всего приходить и требовать - и со стороны пациента, и со стороны работника. Когда мы начинаем разбираться по сути в тех или иных конкретных вопросах, претензиях, проблемах, мы говорим людям: вот смотрите, здесь вы должны были сами что-то сделать, вот здесь - сами понять. Конфликты были, есть и будут, но задача и наша, и управленцев на местах - наладить принципы обратной связи, подойти к каждому как к личности и найти возможность предупредить конфликт. Я всем говорю: вы должны в понедельник чувствовать, где у вас может возникнуть проблема в пятницу. Вы должны мыслить не только тактически, но и стратегически. Когда начнешь мыслить системно как руководитель - минимизируешь все конфликтные вопросы. В вашей практике есть подобный пример? В 2016 году я на фоне всех скандалов пришел в абсолютно разрушенный, разрозненный коллектив. Мы за четыре года больницу им. Семашко вывели на совершенно другой уровень. Мы возродили нейрохирургическое, сосудистое, кардиохирургическое направления, возродили оказание помощи на должном уровне пациентам с острым коронарным синдромом, открыли региональный сосудистый центр. Сейчас в Крыму мы выполняем уникальные операции, причем по их количеству превосходим Краснодарский край, Ростовскую область. Другие способы повысить экономическую эффективность медучреждений есть? Оказание платных услуг в медицинских организациях - это тоже направление, которое необходимо отрабатывать. Ведь мы находимся на рынке медицинских услуг как полноценный участник наравне с частной организацией. Мы тоже подаем свои потребности в рамках тех или иных квот в систему оказания медпомощи по ОМС. Наша задача - быть конкурентоспособными. Чтобы люди шли к нам. Ведь многие частные медицинские организации получают квоты по ОМС, и у человека есть право выбора, куда ему пойти - в государственное бюджетное учреждение или в частное. При этом я стою на позиции того, что объемы по ОМС должны идти на госбюджетные учреждения, я всегда буду ее отстаивать. Аналогичная ситуация с платными медицинскими услугами. У человека есть альтернатива в рамках государственных гарантий, есть право прийти и получить ту или иную услугу, допустим, исследование. Есть прописанные сроки ожидания. Например, для КТ это 30 дней. Можно ждать в очереди месяц, можно заплатить деньги и сделать его в тот же день. В больнице им. Семашко я начинал работу по платным услугам с 250 тыс рублей в месяц, а когда уходил, мы зарабатывали 8 млн рублей ежемесячно для нужд больницы. Они идут на поддержание материально-технического состояния, приобретение медицинского оборудования, автотранспорта и так далее. Помощь на первичном уровне в регионах не отойдет на второй план? Сейчас мы «поднимаем» оказание первичной помощи. У нас 501 фельдшерско-акушерский пункт (ФАП), и порядка 300 из них мы сейчас модернизируем либо устанавливаем новые. Сама система Семашко была основана на профилактическом направлении. Нам нужно снизу, с первички обеспечить доступность медицинской помощи, чтобы она была максимально приближена на местах. Да, всегда была и остается проблема в узких специалистах по тем или иным направлениям. Наша задача - упредить проблему на месте, в городе или поселке, обследовать, провести правильную профилактику и не допустить роста негативных индикаторных показателей, которые для нас очень важны. Подняв оказание помощи на первичном уровне, мы снимем ряд вопросов на уровне городских и районных больниц, то есть на втором уровне. Дальше -организовать оказание достойной специализированной помощи уже в городах и райцентрах. К сожалению, ряд республиканских больниц на 30-40% выполняют функцию городских и районных больниц. Это касается и объема оперативных вмешательств, которые возможно и должно проводить на уровне города и района. Здесь уже вопрос кадровой политики. Сейчас предпринимаются достаточно серьезные меры с учетом поддержки главы республики. По республиканской программе мы платим миллион врачу и пятьсот тысяч фельдшеру, которые идут работать на первичку. Мы имеем 27 квартир и готовы предоставлять их медработникам, которые будут работать на территории республики, а потом эти квартиры будут переходить им в собственность. По многим направлениям мы отрабатываем возможность приезда в Крым - грех не воспользоваться возможностью пригласить людей сюда для работы. Судя по объемам, которые вы описали, этого будет недостаточно. И вы как-то буднично сказали - «возродили направление». Это же как раз узкие специалисты, если мы говорим об оказании высокотехнологичной помощи. Откуда вы взяли кадры? Если мы говорим о больнице им. Семашко, то я на протяжении четырех лет брал молодежь, договаривался об обучении на уровне федеральных центров и направлял их туда. Ведь мы не делали в Крыму операции на аневризмах сосудов головного мозга. А за год с лишним мы вышли на объем на 60% больше, чем Ростовская область. Я вышел на главного нейрохирурга РФ, академика Крылова, пригласил его в Крым, он выступил нашим куратором, мы посмотрели наш арсенал, по программе модернизации приобрели микроскопы для того, чтобы можно было технически сопровождать проведение таких операций. Первым делом мы направили двух наших хирургов, обучили на рабочем месте. Потом академик Крылов приехал к нам, провел мастер-классы на месте, и снова мы направили двух человек на материк… И сейчас у нас шесть нейрохирургов, которые обладают уже полным арсеналом проведения операций, в том числе эндоваскулярных, которые никогда не делались в Крыму, на сосудах головного мозга. Сейчас это все мы делаем на потоке. А ведь три-четыре года мы не могли об этом даже и мечтать. Вот лишь один пример. Это инвестиции в наши мозги, наши руки и главное - в спасенные жизни. Я горд от того, что мы сейчас переводим 15 отделений в новый построенный медицинский центр, и там все эти отделения имеют полный кадровый потенциал для того, чтобы система оказания помощи у нас была на должном уровне. Мы готовы к работе в этом центре. Мы ж не просто пришли и сели необученные в некий суперавтомобиль, которым даже не знаем, как управлять. В этом центре мы буквально жили три года. И боролись с тем, чтобы технические характеристики и оборудование, установленное в центре, было именно таким, которое нам необходимо. Чтобы оно было на порядок лучше по характеристикам, чем имеющееся. Я совершенно откровенно могу сказать, что сначала нам туда хотели поставить оборудование, которое по техническим характеристикам было намного хуже, чем сейчас стоит в больнице Семашко. Какой смысл был соглашаться с прописанным медико-техническим заданием? Чтобы уровень оказания помощи в такой махине стал только хуже? И, кстати, частичное увеличение по стоимости (строительства медцентра) произошло в том числе за счет оборудования, которое мы категорически отстояли. Я отказывался подписывать задание! В итоге все новое оборудование мы согласовали со всеми республиканскими специалистами, со всеми заведующими отделениями. Сейчас я с уверенностью могу сказать, что оборудование будет работать и приносить пользу. А на будущее как министр я не допущу, чтобы оборудование было поставлено и не использовалось должным образом. Дорогостоящее, высокотехнологичное оборудование должно работать на благо республики. Оно не будет простаивать в больницах в ожидании специалистов, которые умеют на нем работать. Уж не знаю, порочная ли это практика или нет, но ее точно не будет. И в новом центре я готов ответить за каждую единицу оборудования. Я по жизни иду со словами Льва Николаевича Толстого: «Счастье - это удовольствие без раскаяния». Я счастлив от того, что за все свои действия, бездействие, за отношение к людям, за управленческие решения, да и за все прочее я, надеюсь, мне не придется раскаиваться. Для меня это очень важно. И все-таки чем руководствовались те, кто писал для медцентра Семашко такое медико-техническое задание? Это было очень давно, задание менялось. Уже шесть министров поменялось, и каждый министр, видимо, вносил что-то в него, какие-то интересы преследовал - я не готов сейчас судить. Но когда я увидел, то понял: если сейчас не приму решений - будет поздно. Потом мы будем просто поставлены перед фактом: вам завезли, поставили - всё. Для меня это было тем более важно, что ни минздрав, ни больница им. Семашко не являлись заказчиком. Им выступало министерство строительства в лице инвестиционно-строительного управления Крыма, а мы оставались конечными получателями «продукта». Мне нужно было решить все организационные вопросы, чтобы войти в процесс. Здесь я должен низко поклониться главе Крыма, потому что, когда приехал к нему более трех лет назад и попросил помочь мне отстаивать интересы даже не больницы, а республики, чтобы мы получили на выходе результат, который удовлетворит медицинское сообщество с точки зрения эффективности оказания медицинской помощи крымчанам, он помог. Если бы глава не помог тогда, мне очень сложно представить, какой результат мы могли бы получить. Очень неожиданным было ваше решение дежурить в ковидном госпитале ночами. Возможно, не так интерпретировали ваш поступок, но в любом случае восприятие было неоднозначным. Чем вы все-таки руководствовались, чего хотели достичь и удалось ли это? Я хотел показать, что, имея общую проблему, решить ее можно, лишь понимая, что солидарная ответственность, вне зависимости от того, какую ты должность сегодня занимаешь, должна по степени и возможности участия каждого дать свой результат. Есть регионы, которые намного лучше самоорганизовываются. Мы в Крыму сейчас немного расслабились. Хотя я ежедневно анализирую динамику, и у меня очень и очень много тревог внутри. А есть регионы, где люди в пиковые нагрузки самоорганизовались, сами пришли к медикам и предложили помощь. Например, транспортники, частные извозчики поставили у себя в автомобилях защитные стекла и предложили возить врачей. Это маленький пример. Одна лишь отрасль здравоохранения не справится с возложенной на нее ответственностью. Еще я хотел показать, что, соблюдая все санитарно-эпидемиологические нормы в части средств индивидуальной защиты, можно заходить в «красную» зону, работать и возвращаться в семьи, в общество. И все в рамках действующих нормативных документов. Да, когда вся эта инфекция входила в страну, никто не знал, какие ограничительные мероприятия необходимы, в том числе внутри зон, да и до сих пор остаются вахтовые смены, когда люди работают по две недели. По всей стране от вахтового метода отказываются, у нас он сохранился в двух медицинских организациях, и то частично. Все остальные ковидные госпитали у нас работают по сменам: пришел, отработал - ушел домой. Я и хотел показать, что тут тоже нечего опасаться. И с учетом требований действующего законодательства, как госслужащий я не могу работать и получать доход. Поэтому я просто пошел работать волонтером. Более того, приходя в коллективы, общаясь, я видел те или иные вопросы, проблемы, получал именно ту необходимую обратную связь. Независимо от того, что ты министр, там ты работаешь вместе со всеми, а потом с той же санитаркой пьешь чай и говоришь о том, как она работает и какая у нее зарплата. Начал я с 7-й городской больницы, был во 2-м родильном доме, в больнице им. Семашко. Я понимаю, что прямое общение с людьми - это лучший способ получить информацию. Когда в Республике Крым начнется массов