Эффективность отраслевых объединений. Плюсы и минусы консолидации
За последние годы все более актуальным трендом является консолидация. На рынке ритейла объединение позволяет его участникам уменьшать издержки в текущей операционной деятельности и улучшать эффект от совместных инвестиций. Как достичь максимального результата и при этом не наступить на грабли – в авторской колонке.
Фото пресс-службы ГК "Слата"
В любой консолидации я вижу больше плюсов и возможностей. Но важно не попасть в ловушку – если главной целью объединения будет являться получение низкой цены (с точки зрения закупок), то это не долгосрочная перспектива – существует частое заблуждение о возможности многократного увеличения выгоды союзом, но это не так. Есть определенная качественная себестоимость товара, стоимость всех производственных процессов, развитие производителя, амортизация и тд, и сколько бы вы не закупали, невозможно достичь уровня, который оказывался бы ниже данных затрат.
«Слата» – одна из крупнейших торговых сетей Сибири и крупнейший участник рынка ритейла Иркутской области. Первый супермаркет сети открылся в 2002 году, а сегодня в неё входит 80 магазинов в Иркутске, Ангарске, Шелехове, Братске и Саянске с широким выбором качественных продуктов питания и сопутствующих непродовольственных товаров. С 2014 года ГК «Слата» начала развитие в регионе торговой сети дискаунтеров «ХлебСоль», которая сегодня насчитывает 287 универсама, расположенных в Иркутской области и в Забайкальском крае. Для успешного роста сетей в 2020 году «Слатой» были открыты два распределительных центра в г. Чита (Забайкальский край), в г. Братск (Иркутская область), с учетом Иркутска, общая площадь складов достигает 32 тыс.квадратных метров.
Также, это совместные инвестиции объединения в разработку или в закупку продукции СТМ (собственная торговая марка - «КС»), это и организация контроля качества и технологических процессов, и совместные большие объемы, которые отдельно не мог позволить каждый из участников. Это закуп сезонного товара, здесь будет применим подход энаута (товар для единоразовой акции по привлекательной цене, который не входит в основную ассортиментную матрицу товаров), но не для перманентной покупки.
Обычно консолидируются сети, которые работают в разных регионах и на больших расстояниях. Производителю для продвижения товара на отдельных территориях приходится договариваться с каждым в отдельности, а у каждой из сетей разный мерчандайзинг, маркетинг, что, безусловно, усложняет процесс. Взаимодействуя через «единое окно» с союзом, производитель может транслировать единое промо предложение на территориях, где нет между собой конкуренции, опираясь на единый календарь промо активностей и продаж, что, несомненно, выгодно для всех. Консолидация позволяет и аккумулировать компетенции различных сетей на одном уровне. При этом сами сети юридически сохраняют свою независимость и становятся устойчивее на фоне конкурентов.
Минусы консолидации
Я вижу здесь один существенный минус. Чтобы консолидация заработала, необходимо множество мнений трансформировать в одно видение, в единую стратегию. У каждой сети есть своя картина развития, зависящая от многих факторов и контекстов. Чтобы она была едина, мы, как минимум, должны работать в одном пространстве, пользоваться похожими инструментами и быть согласными создавать единую для всех стратегию. На практике это бывает крайне сложно.
Компетенции централизованного управления полкой - совместная закупка и категорийный менеджмент, это наиболее сложный процесс, который передается в самом конце. Те союзы, которые начинают от категорийного менеджмента, чаще оказываются не жизнеспособными на длительный период и не всегда могут работать эффективно.
Консолидация и объединение
Российский рынок не совсем склонен к коллаборации, особенно в сибирских регионах и далее, на Восток. Не берусь комментировать почему так происходит. Это говорит лишь о том, что в любых объединениях, где требуется сесть за стол и в демократичных условиях обсудить путь и совместные цели, они становятся сложными на границы с невозможным.
Если рассматривать кооперативы, то они хорошо работают в Европе – самые яркие примеры – это Германия, Австрия, можно еще отметить Францию. В России это квази объединения, которые до сих пор функционируют, но нет настоящего кооператива, который объединял бы совсем небольшие сети, в том числе и те, кто имеет товарооборот до 2-3 млрд в год. Таким участникам рынка приходится выживать или создавать уникальные предложения, работающие в определенном нишевом сегменте.
Примером коллаборации на уровне Сибири может служить проект «Хороший выбор» (на базе франчайзинга). Это не объединение, а структура, к которой можно присоединиться. Он работает более 2 лет, и если мы измеряем успех в годах, то это хороший кейс.
«Недосоюзы»
Все, что я называю «недо-», то есть «недоформат», «недодискаунтер» и тд – это то, что сделано очень похоже, но нельзя сказать на 100% - это то, что должно быть. «Недосоюзы» – это пробы создания организации с громкими целями и красиво смотрящимися в презентации, а на практике – это невозможность поставить на реальные рельсы и быть жизнеспособными год, два, пять и далее. На мой взгляд, в любом объединении и пробе совместной реализации каких-либо проектов должна быть очень четко выделена и очерчена выгода (!) - ясно, ярко для каждого участника в отдельности. И в зоне неопределённости, я считаю, это не просто возможным, а обязательным. Рано или поздно отсутствие четкого определения «выгоды каждого участника» и результата вложенных инвестиций может разрушить вновь созданную систему, у которой ранее были красивые и верные цели... Тем более в существующей ситуации, в проблеме и сложности долгосрочного прогнозирования и планирования. Когда наблюдается выгода с отложенным эффектом инвестиций в 5-10 лет, то это на границе упущенных возможностей. Намного лучше и эффективнее организовать структуры так, чтобы желаемый эффект можно было бы вынести в понятное время в ближайшем времени. Здесь мы уже затрагиваем понятие «доверия» всех участников объединения и союза. Собирать серебренные монеты в коротком времени, а не алмазы, но через долгое время.
О результатах любых объединений сейчас нужно было думать 10 лет назад. Мир быстрых решений и, не дай Бог, необдуманных – это плохой мир. Хороший мир, в том числе и для людей – это где управляют люди, которые видят далеко и умеют эти долгосрочные цели поменять в действия со сегодняшнего дня до момента, когда это случится.
Правильно принятое решение 8 лет по созданию дискаунтеров «ХлебСоль» позволило создать нам устойчивый ликвидный бизнес, который сейчас успешно развивается и востребован на наших территориях.
Нынешние события больше повлияют на потерянность компаний, собственников, руководителей, потому что ситуация требует изменений, причем очень быстрых. Позади та уверенность, с которой они приняли ключевые решения в бизнесе ранее. Сегодня требуется быстрая смена алгоритмов действий с большей гибкостью и скоростью в принятии решении. И сейчас наступает время тех, кто не потеряется, кто в большей степени, чем другие, знает, что делать. Но таких будет в разы меньше.
Мы работаем в продуктовом ритейле, который был, есть и будет, и онлайн никогда не убьет этот бизнес. Он позволяет тренировать гигантское множество маркетинговых инструментов, он будет работать и дальше и не обязательно с падением эффективности. Без еды люди не могут жить, и мы должны постоянно подстраиваться под потребности и возможности покупателей. С каждым годом это сложнее, это требует от нас все больше и больше гибкости, изобретательности, изменений в подходах маркетинга, ценообразования и др.
Но в кризис очень сложно обеспечить гибкость, так как покупатель становится жестким относительно «цены». И если мы не можем обеспечить предложение на рынке, то мы должны уходить с него. Таким образом, текущая ситуация покажет, какие торговые сети окажутся наиболее сильными и смогут не только удержать, но и усилить свои позиции на рынке.
Справка. В начале мая 2021 года был создан «Восточный союз» ритейлеров. В него вошли равными долями иркутская «Слата», красноярский «Красный Яр» и хабаровский «Самбери». Действующим генеральным директором «Восточного союза» является руководитель «Красного Яра» Анжела Рябова. Совокупная выручка участников «Восточного союза» в 2020 году составила без НДС более 120 млрд. рублей.