Эксперты обсудили дефицит полевого и производственного персонала в фармотрасли
На V практической конференции «Стратегии управления персоналом в фармацевтической и медицинской отраслях» Pharma&Medical Recruitment топ-менеджеры и HRD обсудили рабочие инструменты в борьбе за таланты. В ход идет все — от пересмотра возрастных стереотипов до изменения зарплатной сетки на производстве и функций водителей-погрузчиков. «Так, как раньше, больше не будет», — констатировали эксперты.
Эйджизм и чистый лист
Дискуссия о найме сотрудников не только 40+, но и 50 – 55+ уже не выглядит остро. «Мы берем и 20-летних, и 60-летних. В нашей команде есть представители всех возрастов. Главное — профессионализм и мотивация, а не цифры в паспорте», — обозначила позицию HR менеджер «Альфасигма Рус» Алина Приклонская.
Генеральный директор CSC Pharma Сергей Белобородов предложил смотреть не на календарный возраст, а на образ мышления.
«50-летний человек может мыслить, как 30-летний, — гибко, современно, быть готов к обучению, а может и как 70-летний. В то же время встречаются и молодые люди с консервативным мышлением».
Генеральный директор «Безен Хелскеа Рус» Ольга Волкова указала на практические нюансы: «Если говорить только о возрасте, это дискриминационная история... Но молодежь легче относится к интенсивной нагрузке, да и медицинский представитель 55+ лет скорее всего не захочет нагрузку с множеством командировок».
При этом эксперты сошлись во мнении, что опытные сотрудники привносят нечто более ценное — глубокое понимание рынка, налаженные связи и умение решать сложные задачи. Задача компаний — найти каждому подходящую роль и создать условия для максимальной эффективности.
Парадокс рынка труда: компании жалуются на нехватку кадров, при этом выпускники медицинских вузов могут столкнуться с отказами. Генеральный директор SFE&Marketing Excellence Academy, основатель Pharma&Medical Recruitment Наталия Каширина привела личный пример: «Моя дочь окончила вуз с отличием, но в начале карьерного пути получила семь отказов на позицию медицинского представителя. Работодатели не верят в молодых специалистов, требуя немедленной отдачи».
Комментируя эту тенденцию, Сергей Белобородов отметил, что к работе с молодыми специалистами действительно многие подходят с осторожностью. «Среди выпускников много «неопределившихся», которые еще не понимают своих карьерных целей, — пояснил он. — На собеседовании мы стараемся понять настоящие мотивы выбора профессии. Важно, чтобы работа медицинским представителем не была вынужденной мерой из-за неудачи в другом направлении».
«У нас около 5% полевого персонала — представители поколения Z, и мы планомерно увеличиваем эту долю, — поделилась Алина Приклонская. — Они приносят свежий взгляд, цифровую грамотность и нестандартное мышление».
Генеральный директор Sentiss Елена Платонова рассказала, что компания нанимает молодых специалистов, делая ставку на систему тренингов. По ее словам, обучение сотрудника с нуля собственным стандартам и ценностям часто оказывается эффективнее, чем переучивание носителя другой корпоративной культуры.
А что на производстве?
«До сих пор молодежь работу на заводе ассоциирует с маленькой зарплатой, рутиной и невозможностью карьерного роста. Это серьезная имиджевая проблема, которая усугубляет дефицит кадров», — констатировала партнер КА Flex, руководитель практики «Фармацевтика» Татьяна Сосновская.
Заместитель генерального директора по управлению персоналом «НТФФ «Полисан»» Марина Гурулева рассказала, что несколько лет назад компания столкнулась с тем, что средний возраст коллектива производственной площадки в Белгороде достиг 60 лет. Компания начала масштабный проект по омоложению команды, но с началом СВО молодые специалисты, которых с таким трудом привлекали, стали уходить по мобилизации. Это наглядный пример того, как внешние факторы могут перечеркнуть даже самые продуманные кадровые стратегии.
Ситуацию усугубляет жесткая конкуренция за кадры не только внутри отрасли, но и с другими секторами экономики. «Специалисты с опытом массово уходят в FMCG, IT, нефтегазовый сектор, где уровень оплаты труда выше, а ответственность и регламентированность ниже», — отметила Татьяна Сосновская.
«У нас одновременно ушли пять водителей погрузчиков, — поделилась кейсом из практики Марина Гурулева. — Первой реакцией было: «Смотрим рынок, анализируем». Оказалось, по зарплате мы были полностью в рынке. Тогда мы провели детальный разбор ситуации. Выяснилась, что наши водители в течение дня работали на трех типах погрузчиков, им приходилось постоянно переключаться между ними. А на других складах практиковался принцип «один сотрудник — один тип погрузчика». Когда наши сотрудники осознали, что могут получать такую же зарплату, но работать в более комфортных условиях, они сделали простой выбор». По ее словам, пришлось буквально переламывать сознание начальника склада, доказывая: «Так больше не будет. Мы не найдем людей, готовых работать в таких условиях. Нужно менять сам процесс, пересматривать организацию труда».
Пересматриваются и традиционные схемы оплаты труда. «Нам пришлось уравнять в тарифной сетке грузчиков и наладчиков, — призналась Марина Гурулева. — Было психологически непросто принять тот факт, что наладчик сложного оборудования, инженер с высшим образованием, и оператор погрузочных работ, чья квалификация объективно ниже, теперь находятся в одной тарифной сетке. Но рыночная реальность заставила нас принять это непопулярное решение». В итоге в компании нашли компромисс: различия в оплате теперь формируются за счет разных бонусных систем и KPI.
Бренд и сарафанное радио
«Сильные компании сегодня продают не вакансии, а миссию и цель, — подчеркнула Татьяна Сосновская. — Они активно работают с внутренним брендом, ведут корпоративные блоги, снимают видео с производства, где инженеры рассказывают о реальных проектах».
Особое внимание уделяется системе рекомендаций. «Самые качественные, «заряженные» кандидаты приходят по рекомендациям текущих сотрудников, — отметила эксперт. — Лидеры рынка платят за это, выделяя отдельные статьи в бюджете».
Согласна с этим и Марина Гурулева: «Это очень интересная метрика. Мы обязательно обращаем внимание, на какие подразделения народ идет, это значит всегда, что там хороший руководитель, климат».
Репутация в цифровую эпоху
Социальные сети — также важный имиджевый элемент. Сегодня не только медицинские представители, КАМы и маркетологи, но и кандидаты на производственные позиции и сотрудники склада изучают отзывы о работодателях в профессиональных сообществах и на специализированных платформах.
«Негативные отзывы — тоже пиар», — прокомментировала Алина Приклонская. Она добавила, что подключается и отвечает на них лишь в острых случаях, а также привела курьезный пример: «Человек, который у нас со склада при увольнении украл микроволновку, написал, что компания — худший работодатель с худшими топ-менеджерами. Здесь я ничего отвечать не стала».
Сергей Белобородов предложил прагматичный подход, основанный на механике онлайн-платформ: «Любой отзыв интересен, только если у него достаточно объема читателей... Если это единичное событие, относитесь к этому максимально спокойно».
Елена Платонова сделала акцент на профилактике и честном диалоге даже при расставании: «Увольнение должно быть исключительно честным, открытым, компания должна выполнить все обязательства перед сотрудником».
Татьяна Сосновская подчеркнула важность комплексного подхода: «Создание привлекательного имиджа компании через социальные сети, отраслевые форумы и дни открытых дверей должно подкрепляться внутренней работой. Регулярные опросы удовлетворенности, премии «Лучший сотрудник месяца», «Сотрудник года» и другие корпоративные ценности — это то, что реально удерживает персонал и формирует ту самую позитивную репутацию, которая затем работает на привлечение новых кандидатов».