Генеральный директор «Лорри»: «До мелких перевозчиков Налоговой нет дела»

В этом году ГК «Монополия» приобрела 75,07% акций Globaltruck, в состав которой входит компания «Лорри» – один из крупнейших уральских перевозчиков. Компания Globaltruck управляет автопарком из 1230 тягачей и 1 400 тентованных, рефрижераторных полуприцепов, из которых во владении «Лорри» — 550 тягачей и 650 прицепов.

Долгое время «Лорри» оставалась в тени «старшего брата» Globaltruck, вне инфополя и публичности, планомерно доставляя грузы по России, в страны СНГ и Европы. Однако за полтора года цепи поставок кардинально перестроились. И пока многие компании рассказывали, что потеряли и что приобрели, «Лорри» отмалчивался.

Это еще больше подогрело интерес «Логируса» и мы встретились с генеральным директором компании Олегом Хаустовым спустя пять месяцев после того, как Globaltruck стал частью «Монополией», чтобы выяснить:

Из кладовщика в генеральные директора

– Олег, за столько лет управления было всякое: несколько кризисов, включая пандемию, полная перестройка цепи поставок. Скажите, несмотря на это, вас можно поставить в тупик?
– Оказалось, что да. Два месяца назад мой семилетний ребенок спросил: «Папа, как мне заработать денег?». До сих пор не нашел ответа. А ведь я возглавляю одну из крупнейших в России транспортных компаний. У меня в подчинении сотни людей и два высших образования за плечами. Одно – по специализации «менеджмент и управление», другое – по экономике. Есть и еще одно незавершенное.

– Что или кто вам помешал?
– После школы я поступил в технический вуз, должен был стать инженером-конструктором. Но, не сложилось. Отчислили за ошибки бурной молодости. На менеджмент и экономику уже шел более осознанно.

В институте мне дали базис. Математика во всех ее формах, экономика и статистика до сих пор помогают мне в принятии управленческих решений, так как на их основе строится любой анализ.

А в логистике, да и в любом бизнесе, в принципе, нет места бездумным поступкам.

– В логистику пришли осознанно или это была воля случая?
– Скорее, случайность. В 2009 году будучи студентом решил подработать на складе «Магнита»: устроился кладовщиком и грузчиком по совместительству. Оттуда случайно же попал в транспортное подразделение. Там прошел путь от начальника колонны до регионального директора. Управлял шестью крупными подразделениями по всей стране.

Затем перешел в ГК Globaltruck. Карьеру начинал в небольшой транспортной компании «Магна», которая, до сих пор входит в периметр Globaltruck. Последние два года работаю в «Лорри».

– Из кладовщика в генеральные директора – в чем секрет?
– Вряд ли это можно назвать секретом. В работе мне помогают два качества. Первое – это способность принимать правильные взвешенные решения, так как дружу с математикой. Второе – это отношение к коллегам и подчиненным. Ведь, согласитесь, результатов добивается команда, а не руководитель-одиночка.

Новый акционер и смена географии

– Если считать с момент основания подразделения завода «Уралмаш», вашей компании 93 года. Называться «Лорри» она стала 30 лет назад, большую часть их которых провела под крылом Globaltruck. Что изменилось с приходом в «Монополию»?
– «Лорри» стала частью «Монополии». Сейчас полным ходом идет интеграция, перестраиваем внутренние процессы.


Главное изменение в том, что у нас появилось новое направление — запускаем проект «Монополия.Бизнес». Он позволяет водителю стать предпринимателем и владельцем собственного грузового автомобиля без первоначального капитала. В этом проекте мы участвуем как поставщик грузовой техники. У нас парк в основном состоит из тягачей Volvo, которых у «Монополии» раньше не было в большом количестве, а они очень востребованы водителями.

– Как считаете, «Лорри» есть чему поучится у «Монополии»?
– Пока обсуждаем. Но уже сейчас очевидно, что онлайн-платформа коллег «Монополия.Онлайн» с технологической точки зрения превосходит схожий продукт в Globaltruck.

И– Долгие годы «Лорри» за рубежом доставляла грузы преимущественно между Россией и Евросоюзом. А что сейчас: оставили Европу или продолжаете с ней работать?
– Это действительно так. Европейское направление было одним из основных. Доставляли собственным, а не партнерским парком. Мы ездили в Европу до последнего.

Однако в апреле 2022 года Евросоюз одобрил пятый пакет санкций. Он предполагал расширение эмбарго на экспорт в РФ широкого спектра товаров: от типографских красок до нефтехимического оборудования. Когда Брюссель одобрил новые санкции, у нас в Евросоюзе было в рейсах около 40 60 фур. Пришлось буквально на ходу сворачивать бизнес.

Потом началась история со спецразрешениями для доставки определенных грузов, не попавших под ограничения. Мы ухватились за эту «соломинку» и продолжили работать на европейском направлении, но уже в гораздо меньших объемах.

– «Лорри» как и все перестроилась на Восток? Сколько новых направлений пришлось оперативно открыть с учетом того, что из Европы вы ушли в последний момент?
– У нас изначально была очень широкая география: Россия, страны СНГ и ЕАЭС, Китай, в прошлом году запустили Турцию. Поэтому скорее произошло перераспределение объемов поставок.

На данный момент мы как перевозчики и экспедиторы работаем почти со всеми основными странами, с которыми Россия активно развивает торговые отношения, за исключением Пакистана и Ирана.

Основной интерес для нас сейчас представляют Китай и Средняя Азия. В 2018 году мы принимали участие в эксперименте и одними из первых заехали вглубь КНР – до города Далянь. К сожалению, эта история не получила пока продолжения. Поэтому у нас на территории Китая есть партнеры, которые осуществляют доставку от границы.


Вторым по перспективности направлением нам сейчас видится Индия. Так как логистические связи с Пакистаном и Ираном налаживаются, наши перевозчики получили доступ к Аравийскому морю и Персидскому заливу. Соответственно – в ближайшее время это будет второе по востребованности направление.

В меньшей степени нас сейчас интересует Турция, так как на этом маршруте сейчас сильно просели ставки фрахта – в июле на 30% по сравнению с маем этого года.

– Вы упоминали, что сожалеете, так как российских перевозчиков не пускают вглубь Китая. Если такое нововведение внедрят, то России необходимо будет принять зеркальные меры. Не опасаетесь конкуренции с китайскими коллегами?
– В пограничные регионы китайских перевозчиков уже запускают. По отзывам коллег, которые там работают, никаких глобальных проблем им это не создает. Хотя риск, наверное, все-таки есть, так как перевозчики из КНР предлагают более низкие ставки.

Рост зарплат и кошмары руководителя

– Какой у вас самый страшный кошмар?
– Просыпаешься, приходишь на работу, а команды нет. И ты один. И все нужно начинать с нуля. Это настоящий кошмар.

– Как собрать «команду мечты» в транспортной компании?
– Основатель «Лорри» Юрий Дмитриевич Ступак дал мне очень ценный совет. Основной ресурс транспортной компании – это водители. Если не будет проблем у водителей, не будет проблем и у компании, говорил Юрий Дмитриевич. И я с ним полностью согласен.

Кстати, если бы о «Лорри» снимали сериал, он назывался бы «Свердловские дальнобойщики». Наша компания родилась в Свердловске, а также мы были и остаемся в первую очередь транспортной компанией.

Секрет успеха в том, чтобы слышать своих сотрудников и стараться закрывать все их потребности.

– По различным оценкам, российским компаниям не хватает от 60 до 150 тыс. профессиональных водителей. Столкнулась ли «Лорри» с такой проблемой?
– К сожалению, да. Из-за нехватки кадров, часть коммерческих автопарков в России находится в простое. Одни компании оценивают дефицит водителей в 20%, я считаю, что цифра меньше – порядка 5-10%. Потому что 20% – это уже катастрофа для транспортной компании. Ведь при таком показателе дефицита водителей в простое окажется не менее 10% парка.

Мы сейчас активно работает над привлечением новых сотрудников и удержанием действующих. Помимо зарплаты, стараемся внедрять и различные социальные программы для наших водителей. Благодаря этому удается держать показатель текучести кадров на уровне 3,5%. Это достаточно неплохой результат.


– Как думаете, можно ли привлечь новых водителей в профессию за счет повышения зарплат?
– Рост зарплат – временная мера, пока твои конкуренты не предложили больше и не переманили сотрудников. Профессиональных водителей на рынке от этого больше не станет. Профессия неумолимо стареет. Притока молодежи практически нет. Проблему, на мой взгляд, нужно решать комплексно.

Во-первых, поднимать престиж профессии. А во-вторых, нужно вернуть профессию водителя грузовика категории «С» в систему специального среднего образования. Раньше выпускник ДОСААФ или любого транспортного техникума их обязательно получал.

Сейчас процесс ужасно забюрократизирован. Чтобы стать профессиональным водителем с правами категории «Е», молодой человек должен самостоятельно пройти обучение и сдать на категорию «С». Затем отработать 1 год в какой-то компании для получения релевантного опыта вождения. И только после этого идти учиться на категорию «Е». Это долго, сложно, а между тем на рынке полно более интересных предложений. Вот молодежь их и выбирает.

Преодоление кадрового дефицита в отрасли – долгосрочная история. Если заняться решением этой проблемы сейчас, то эффект появится в лучшем случае через пять лет.

– Что для вас важнее в работнике – его личные или профессиональные качества?
– Уровень профессионального мастерства безусловно важен, но не меньшее значение для меня имеет умение работать в команде.

Был в компании прецедент, когда новый сотрудник так и не смог влиться в коллектив. Он работал с клиентами, был многозадачным, показывал хорошие результаты, но пришлось с ним попрощаться.

– Почему?
– На него регулярно жаловались клиенты, да и в коллективе он так и остался изгоем. Коллеги не могли на него положиться, атмосфера в отделе стала токсичной. Поэтому несмотря на эффективность, нам пришлось с ним распрощаться.

«Обеление» с дисциплиной и забытые перевозчики

– По оценкам ATI.SU, спрос на автоперевозки грузов в России по итогам I полугодия вырос на 61%, а ставки фрахта увеличились на 38%. Согласны ли вы с подобными оценками?
– Нет, конкретно по себе мы такого роста не видим. Возможно, на отдельных направлениях, но это локальные истории. Ставки на контейнерные перевозки остались на прежнем уровне, рефперевозки подорожали, но не так существенно, на уровне 20-25%, как и тентовые. Ставки на международные автоперевозки сократились на 10-30% в зависимости от направления.

– Как вы считаете, рынок грузоперевозок «обеляется» сейчас?
– Не теми темпами, какими хотелось бы, но отрасль обеляется. По нашим оценкам, сейчас в «белой зоне» в России находится 20% компаний. Из них 10% – крупные, еще столько же – средние. Они на виду у Налоговой и работают «в белую». Но, к сожалению, 80% участников рынка до сих пор находятся в «серой зоне».

Один из хороших инструментов для «обеления» рынка – цифровизация перевозочных документов. Мы сейчас пилотируем электронную транспортную накладную с крупными клиентами и видим от этого эффект. Минимум на 12% прогнозируем сокращение сроков оплаты оказанных услуг. Но, к сожалению, с масштабированием этой истории, на мой взгляд, будут проблемы. Так как к повсеместному внедрению электронного документооборота готовы немногие.

– В прошлом году Налоговая служба предложила транспортной отрасли создать скоринг-систему. В зависимости от налоговой дисциплины компании будут «окрашивать» в зеленый, желтый и красный цвета по уровню риска. На ваш взгляд, это позволит ускорить процесс «обеления» отрасли?
– Это поможет «обелить» и без того дисциплинированные крупные компании. До мелких перевозчиков Налоговой нет дела, поэтому проблемы с ними сохраняются до сих пор. Но в целом инициатива неплохая. На последней рабочей встрече с ФНС, мы просили, чтобы была проработана возможность донесения информации о неблагонадежности той или иной компании через «личный кабинет» налогоплательщика.

Такая широкая огласка, на мой взгляд, имела бы эффект. Хотя, к сожалению, у нас грузовладельцы по-прежнему обращают внимание в первую очередь на ставки, а потом уже на надежность контрагента и качество сервисов.

– Насколько перспективной вам видится история с беспилотными грузоперевозками?
– Мне кажется беспилотники активно включатся в процесс коммерческих автоперевозок лет через пятьдесят, не раньше. Машины должен кто-то загружать и выгружать, заправлять, чинить мелкие поломки в пути и т.д. То есть в процессах автодоставки сейчас слишком много ручного труда.

Если бы нам предложили включиться в беспилотную историю, возможно, мы бы и согласились. Но только, если экономика проекта сложится. Я имею ввиду стоимость самого беспилотника, его эксплуатации, амортизация и т.п.

– Какие тренды, на ваш взгляд, будут влиять на развитие сегмента автоперевозок в 2023 году?
– Во-первых, на мой взгляд, в этом году отрасль прочувствует дефицит авторефрижераторов. В конце 2022 года ставки на этот вид перевозок начали расти, в I квартале 2023-го цены уже увеличились на 20%. К концу года рост будет еще более драматичным.

Но транспортные компании постоянно находятся в зоне риска. Не помню ни одного года, чтобы было иначе.

Как сказал мне руководитель одного из подразделений Минтранса: «Вы, транспортники, работаете в зоне рискованного земледелия». И с этим трудно не согласиться.